汽勢Auto-First|滿真誠

未來是人才戰、技術戰、資金戰，外資品牌在中國的未來關鍵是明確主體性，是否真心和下定決心本地化和展開組織、機制變革。

“2021年初的時候我有一個判斷，到2030年，中國市場競爭格局是“433”，即造車新勢力占4成、轉型的自主品牌車企占3成，包括合資在內的外資品牌占3成。”

(資料圖)

近期舉行的第十五屆中國藍皮書論壇上，北京現代常任副總經理吳周濤，起亞中國首席運營官楊洪海，上海預致汽車咨詢有限公司總經理張豫，美行科技執行總裁、Polytalent私董會教練武文光和普華永道武漢主管合伙人高宇以非職務身份，作為行業專家，圍繞“合資車企下半場如何走”這一話題展開了一場關于未來的暢想和激辯。

“433”格局未定，未來是人才、技術、資金戰

對于“433”的市場格局預測，吳周濤對造車新勢力未來能夠占到4成銷量提出了大的質疑和挑戰，他表示，整個行業向智能電動車發展才剛剛五年時間，像蘋果這些真正的互聯網巨頭還沒有入場，合資企業也沒有真正入場。

張豫則表達了更加鮮明的觀點。

張豫認為，兩年前對于“433”的市場格局預測是建立在電動車快速發展的基礎之上，但到2023年，人們開始發現電動化的發展階段可能會比較長，至少比之前預期的要長。

同時，智能化的競爭也還沒有真正開始，智能座艙和智能網聯還沒有形成真正的賣點，各個品牌之間的差距沒有那么大，外資品牌完全可以通過本地化的努力，在大屏和科技化的造型和體驗上追趕上來。

高度的智駕也仍然沒有落地，它可能要經過更長的時間，可能五年，甚至十年。當下相對保守的外資企業處于一個不利的境地，但如何未來這五年沒有形成真正的差異化，外資品牌也仍然有它翻盤或者保住自己市場份額的可能。

張豫表示，參與市場競爭，要有人才、要有錢，對于外資品牌來說，更重要的是有一個做事的強烈意愿。特別是那些中國市場銷量占據全球份額在30%以上的外資品牌絕對不會退卻投降。

只要外資品牌有一個強烈的意愿，有足夠的人才和資金，再加上有非常賺錢的燃油車的能夠持續給電動車發展和轉型輸血，能夠跑一個更長的馬拉松。

“兩三年之內，我們現在看上去如日中天的新勢力，因為它還沒有造血能力，一直在迅速失血中，或許兩三年后它消亡，或許兩三年之內被一些外資大廠收購了，成為外資大廠的一部分，或者可能被國內一些大的傳統主機廠收購都有可能。”張豫說，“這樣一來，我傾向于相信那些有強烈意愿能夠留在中國的外資大廠，他們都有機會繼續能夠穩固自己的基本盤，甚至利用自己燃油車的優勢發展電動車。如果他們再能夠在插電混動、混動架構這個領域再努力一點，和傳統的自主品牌部車企進行競爭，說不定還能夠再恢復一點市場份額也未可知。”

針對張豫的論述，楊洪海也表達了認同。他認為，全球汽車業、中國汽車業、合資品牌亦或是自主品牌，都會經歷發展有波峰和波谷的過程，應該放在更長的周期內去討論如何解決問題。

“技術積累、人才積累，全球化經驗，包括全球化的盈利性，合資企業目前仍遠遠大于本土車企。”楊洪海說。

他認為，外資品牌在全球具有良好的盈利能力，可以來補貼和支持在中國市場的發展。相比之下，造車新勢力沒有充足的資金，而且中國市場目前整體太卷，賣電動車都不賺錢，而等到造車新勢力資金燒完，那些退出的或者尚未啟動電動化戰略或者國外新勢力造車的外資品牌再進入市場競爭和搶奪市場份額也是一種策略。

事實上，起亞并未和很多仍在觀望的合資品牌那樣選擇等待，3月21日，起亞中國就在上海舉行了新能源戰略發布會，不僅發布了中國市場的EV中長期戰略藍圖,還帶來了EV5概念車、EV9概念車以及EV6 GT車型，重申起亞扎根中國市場并重塑全新格局的決心。

楊洪海表示，隨著國潮的興起，自主品牌會大量的崛起和成長，但中國市場是一個開放、包容的市場，千人千面，每個人的喜好度和喜好方面是不一樣的，所以合資品牌，像日系、美系、韓系包括法系都會有擁躉。未來的格局可能會是自主品牌占6成，外資品牌占4成的格局。

合資癥結何在？如何破局？

在議題的討論中，面對合資品牌當前出現的銷量下滑和電動化、智能化品牌認知不足，參與討論的嘉賓也從各自的視角分析了合資品牌當前的困局所在以及破局之道。

高宇認為，合資品牌的問題在于沒有快速適應中國從品牌消費到圈層消費的新變化，需要從傳統的廣告投放、線索采買的模式中進行改變，實現用戶畫像圈層、產品和營銷的統一。

楊洪海則表示高宇所表達的問題并非只有合資品牌正在經歷，無論是國企、私企，甚至造車新勢力，可能都面臨同樣的問題和疑惑。

他認為合資公司面臨更重要的問題是如何本土化，包括組織構架、人才、甚至整個體系去適應本土化的發展和需要。“我們也在向韓國本社不斷發出邀請，促使他們更多了解中國消費者對智能化的需求。”楊洪海說。

吳周濤也表示，合資企業當前的困局，一是過去三年疫情導致了中外雙方對中國市場的認知、消費者的變化認知上出現了一些問題。合資的外放品牌在這方面了解不夠，做得不夠；二是在向電動化和向智能化轉型過程當中，當前的電動車無論是技術上還是經營模式上都不成熟，并且盈利的企業不多，這也是阻礙合資企業轉型的一個因素。

但他同時認為，這種局面正在發生改變。特別是上海車展上外資高管集體來華后，他們已經認識到了中國市場當前正在發生的變化，并開始了下一步合資企業的發展戰略。

吳周濤表示，中國市場作為全球最重要的市場之一，作為電動車和智能化最前沿和活躍的市場之一，在全球都在向著同一趨勢發展后，未來對于外資品牌來說，中國市場能否成功可能決定了它在全球市場是否可能成功。

因此，各方品牌都在思考合資企業的下一步。以最近的通用汽車為例，與上汽集團又簽訂了新的30年合資協議，證明了外資品牌對于合資模式的長期看好。

“過去大家都在談合資企業本土化的問題，那個時候可能更多說的是人才或者是供應鏈怎么本土化，未來合資企業的本土化可能是從產品、技術到整個運營模式都需要本土化。過去看到更多的產品和技術，甚至品牌都是外方導入，下一步可能合資企業是不是應該從中方的合資方導入一些產品和技術，尤其是在智能化和電動化的時代。”吳周濤說。

同時，吳周濤表示，一系列的變化和變革正在發生，隨著合資雙方的認知達成一致，大家的合作和磨合可能會更順暢，向著更好的方向發展。

武文光則提出了合資企業的主體性問題。

“我認為合資車企在過去將近30年到今天基本完成了歷史使命。能不能找到下一個屬于自己的使命？這個很關鍵。首先要解決合資企業的主體性問題，合資企業是不是一個獨立個體還是為雙方某一公司帶有服務色彩的一個企業？如果還是保留后者，我認為就難了，只有調整到合資企業作為一個獨立的主體，一個真正的企業，那個時候才有機會走入去完成下一個歷史使命。”武文光說。

武文光認為，合資企業從技術、人才、組織、品質上都有優勢，今天很多自主品牌和造車新勢力的人才也都來自于合資公司，當下合資公司需要調整和改變的首先是思想觀念。

“是不是我們做的就是對的？我們昨天的成功是不是代表未來的成功？在組織上是不是我們的組織機構適應了現在的技術發展的形勢和態勢？”武文光表示。

他認為，在機械結構的時候，一定是科層制，在電子電器主導的時候一定是并串聯共存的，所以有矩陣式管理，在軟件為主導的時候，網狀化的結構，從小組織的扁平化到網狀結構的搭建可能是對所有組織的挑戰，而合資企業在這里面可能慣性或者阻力更大。

“合資企業最大問題就是反應時間和速度，因為決策鏈太長，決策方太多。在快速變化的市場里面，這就是一個壁壘。”武文光說，“如果說在內部組織和流程里面做相應的調整，我相信也會很快的適應現在的發展。能不能走出來？到底是跟隨、跟上還是領引？很多程度上是取決于我們對外部環境的敏感度以及對內部組織和流程的快速調整迭代能力。”

張豫則表示，in China，for China的口號其實就是本土化，外資品牌意識上已經有了，但說起來容易做起來難，要觸及到管理、體制、甚至是一些民族自尊的問題。

“外資品牌in China，for China的真正落地，要有足夠的決心，中國的速度和效率是非常高，也有大量非常優秀的本土供應商，利用好這些資源，真正的本土研發，外資品牌是能夠在短時間內提升自己的短板，關鍵是你是不是真的想這么做。”張豫說。

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