縱觀白酒行業(yè)發(fā)展數十年，用跌宕起伏來形容也毫不夸張。白酒行業(yè)經歷的多個重要產業(yè)周期，每一個周期都在深度推動這個行業(yè)的發(fā)展。無論是模式迭代還是品牌的集中化，深度調整期還是消費升級，都在改變著整個產業(yè)內部的大格局。

在這樣的產業(yè)背景之下，深受消費升級影響的白酒行業(yè)正面臨量降價升的發(fā)展機遇。頭部品牌尋求下壓企圖瓜分大眾市場，地產品牌自然需要通過品牌升級來尋求更多生存空間，尤其是地產品牌在產地市場的訴求更為明顯，那么，地產品牌如何實現產地市場存量競爭的破局？

地產品牌破局三要素

【資料圖】

品牌是第一要素：立足當下，決定未來

塑造一個優(yōu)秀的品牌，持續(xù)地做大做強品牌資產理應是一個偉大企業(yè)的愿景。面臨內外部競爭環(huán)境，企業(yè)更應該高瞻遠矚，從立身品牌戰(zhàn)略的高度進行長遠規(guī)劃，從大局來拔高產地市場的小局，而非就產地說產地。其根本意義是什么？就是強化品牌的人格和升華品牌的高度。

我們不妨看一看迎駕，迎駕在2015-2020年產地市場營收從3億增長到8億，其主要的增長點就是新品生態(tài)洞藏，迎駕是如何通過新品洞藏來實現產地市場的快速增長呢？本質理應是品牌的迭代！面對古井貢和口子窖年份酒的圍堵，迎駕提出“生態(tài)洞藏”概念，生態(tài)賦能讓品牌人格化更強，創(chuàng)造了徽酒新賽道。消費者對迎駕有了新認知，迎駕用生態(tài)概念構建來推高品牌價值和品牌高度，最終強化競爭力。

產品是第二要素：著手當下，締造未來

分析產地市場的增長，大部分地產品牌一直備受產品低端化、量多價低的困擾，企業(yè)資源大量消耗在渠道端，卻無法銷售高溢價產品，規(guī)模難以壯大。眼看名酒品牌對次高端市場紅利瓜分卻無可奈何。品牌的迭代是提升次高端競爭力的重要手段，用品牌高度來阻擊對手，通過品牌拔高帶動營收增長。地產酒企可從優(yōu)化結構、補充結構來入手，優(yōu)化結構即淘汰低價值低營收的產品，補充結構即增加高價值高溢價的產品，采用定價推動品牌升級的戰(zhàn)術，變被動為主動，敢于弱化中低端強化次高端改變產地市場的品牌競爭格局。

模式是第三要素：賦能當下，創(chuàng)造未來

品牌定下了基調，產品定下了方向，模式的賦能就是實施的路徑。經濟和產業(yè)變革倒逼企業(yè)對次高端運作的模式進行變革，否則就是僅僅設計了產品而沒有有效推廣。當政府單位的消費不再易于掌控，那么新型的消費群體就要承擔起引領消費的重任，培育也不再是簡單粗暴的團購行為，無法只通過贈酒和喝酒來實現了，需要更為系統(tǒng)和科學的以價值傳遞為導向的消費培育體系來深化消費認知。

買方市場，消費者是主導，商業(yè)端要改變。迎駕在產地市場的商業(yè)模式上實施了有條不紊的節(jié)奏式改革，優(yōu)化小商、扶植大商、授權總代理，減少商業(yè)雜音，提升整體商業(yè)組織效能，商業(yè)集中化、商業(yè)秩序化，讓聲勢一盤棋，讓商業(yè)更下沉，讓商業(yè)更易于管控。

產地破局的“四化”

如果說全國名酒品牌下壓和地產品牌突破上行趨勢已經是必然，消費升級驅動的量降價升已經是現狀，那么存量競爭就不僅僅是全國市場的課題，而是地產酒逆水行舟必須面對的發(fā)展瓶頸。

但是存量競爭是逆水行舟，產地之爭更為激烈，在這樣的形勢之下，地產品牌要做好兩件事，即縱向提升競爭壁壘和橫向擴大銷售規(guī)模，這將是地產酒在產地市場破局之路的制勝武器，而這兩大策略手段的底層邏輯就是品牌，品牌的增量將是產地市場在存量之爭中的增量。

產品結構精準化

品牌的最終目標都是走向高價值化，所以，企業(yè)實施的路徑無外乎高舉高打或先匯量后整合，前者需要高投入但一步到位，后者需要長周期但難以割舍。多品匯量是大部分區(qū)域酒企發(fā)展的密鑰，但是這把雙刃劍同樣讓品牌無法聚焦，讓市場的管控成本高昂，因此在產地市場的破局首先要從產品入手。

三大品系：強化主品系的戰(zhàn)略主導地位，建立主品長久戰(zhàn)線，以做品牌價值為目標，形成合力。

戰(zhàn)略重構：真正實施以高附加值產品打造品牌的戰(zhàn)略，把政務圈層當作一項工程，把產品和圈層結合做禮品屬性和價值屬性，不導入或選擇性導入渠道，改變以往有次高端酒但動作不夠的問題，用高端酒的重點打造來帶結構、造壁壘，同時搶食名酒在次高端價位的市場紅利，這也是地產酒必走之路。

優(yōu)化結構：對于品系存在互相交合價位沖突的現象。此種結構定位看似可以滿足每個品系都有領頭羊，但卻模糊了消費者對品牌的認識，帶來消費場景的沖突，因此結構所定位的價格帶一定要更明確。

其他產品：市場的長遠發(fā)展需要凈化、肅清產品體系，敢于對老品動刀子是保證未來的重大決策。對于品牌老化、銷量低于千萬的產品，應予以淘汰或包銷處理，而包銷產品要確保不與主品有任何沖突，通過做商業(yè)組織的增量來實現產品贈量。

商業(yè)布局集中化

商業(yè)是企業(yè)最重要的外部組織，是支撐市場的首席官。從商業(yè)布局的角度來看，商業(yè)模式應從以往的多點布商走向商業(yè)集中化。整頓外部商業(yè)組織，讓商業(yè)走向集中化，最終統(tǒng)一商業(yè)，保證落地，讓運作質量有提升。

一品一商：產地市場每個品系只設置一名總代理，選取最優(yōu)質的商業(yè)為總代理，其他商業(yè)予以合作降級或不合作，讓商業(yè)專項化運作，保證市場運作只有一個聲音、只有一個動作，利于單項品牌的長遠發(fā)展建設。

二級商業(yè)：縣級市場設立二級代理商，隸屬于市級總代理管理，主導縣級市場的運作，降低企業(yè)的管理成本，讓企業(yè)業(yè)務組織的精力只專注市場運營。

模式驅動：改變以往政策驅動商業(yè)的舊思維，次高端培育需要依靠模式，因為只有模式才能保價值。針對次高端的運作模式配套商業(yè)，資源回收整合再投放，以商業(yè)對配套模式運作的指標來考核投放，確保資源投到想投的地方，只有這樣，市場建設才會更有方向，產品周期才更長久，次高端產品的成長周期才能縮短。

消費培育系統(tǒng)化

成熟市場的典型特點是消費培育弱化、消費讓利強化，最終走向平價或低價。但是對于地產酒而言則不可如此，因為大部分地產酒的成熟只是中檔和低檔價位的成熟，次高端和高端還不夠成熟，造成產地市場依然有較為強勢的競品在盤踞次高端市場，這對于區(qū)域酒企來說形勢是迫在眉睫的，所以地產酒企仍可視為處在“培育期”。

培育場景化：商業(yè)走向集中化和模式化，消費端的培育自然要有效承接，也要從資源驅動逐漸轉向模式驅動（僅限于次高端價位，中低端價位的消費端措施保持原有策略不變），通過專屬場景來培育，將資源聚焦到場景，這個場景就是品鑒會、會館和回廠游。作為商業(yè)戰(zhàn)略布點的配套，消費培育場景要高精準。會館作為工廠的前置，是次高端目標消費者培育的重要基地，它承載企業(yè)文化歷史和品牌價值教育以及開發(fā)的重要職能，是核心驅動因素。回廠游是延伸和深化，需要標準化下發(fā)去執(zhí)行，需要考核，而非束之高閣。品鑒會是最小的決勝單元，這一點從未改變。

運營社群化：品牌集中化加速了品牌動作逐步向C端滲透。針對產地市場高凈值群體的運作，可以視為將消費者向忠實用戶的轉化，建立社群機制長線運作消費群、壯大消費群，但是社群運作需謹記不可走入傳統(tǒng)團購運作的誤區(qū)，要以強化品牌與消費者的粘性為初衷，更多的去聯動BC是更好的對策。

組織配稱品牌化

從上述的規(guī)劃逐個分析與延伸，組織就是最終的配套。基于產地市場破局的戰(zhàn)略思考，新的組織規(guī)劃應是多元的，這個多元是和而不同，即組織建設模式多元和人才培育多元。組織建設模式多元就是組織裂變和專項化，人才培育多元就是復合型人才和專業(yè)化人才梯隊建設。若想突破困局，需要更先進的規(guī)則和更優(yōu)秀的士兵來戰(zhàn)斗，因為對手也很強大，組織改造時不我待。

部門品牌化：整合組織走向集中化，分品牌專項運作，設立部門銷售總監(jiān)分管每個部門的運營，統(tǒng)一向銷售公司營銷總監(jiān)匯報。分品牌設立部門將有利于品牌的集中推廣、戰(zhàn)略的設計、策略的實施和人才梯隊的建設，摒棄眉毛胡子一把抓的舊模式，一個團隊扛起一個品牌，讓企業(yè)真正實現多元化品牌的發(fā)展，突破品系發(fā)展的瓶頸。

職能品牌化：人才的建設是組織變革的重點，人才需要轉型，轉型為適應產地市場破局戰(zhàn)術的新需求型人才。上文已經說到，人才培育多元化是復合型人才和專業(yè)化人才梯隊建設。復合型的人才是不單單只會賣貨的人才，而是具備品牌思維，像一個品牌傳遞的使者一樣去下沉市場，過去主要講政策，而今主要談價值。專業(yè)化人才是專職在不同價位產品主導運作的人才，中低端運營人才會和渠道商斡旋，擅長分銷，次高端運營人才會和高凈值客戶交友，擅長社群。最終依靠井然有序的組織來完成產地市場的破局。（作者系華策咨詢高級咨詢師）

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