原標題：三問森馬：賣啥？誰賣？咋賣？

“穿什么就是什么！”

對于大多數80后、90后來說，這句廣告語并不陌生。畢竟，在過往那一段追求個性的青少年時期，它曾被不少人用來表達自我態度。而隨著這一批年輕人日漸成長，它背后的森馬集團，也正潛移默化發生改變。

從休閑服飾到童裝業務，從加盟商到電商，從街邊店鋪到購物中心......時代變遷之下，為了更好地迎合市場，森馬由內至外做出了一系列改變，其中，有帶來業績超預期增長的成功嘗試，也有因水土不服而被迫剝離的失敗案例。而這一過程中，森馬對于虛擬經營模式的堅持，卻從未見動搖。

當同一時期的美特斯邦威、拉夏貝爾瀕臨“倒下”，人們發現，森馬卻活得平穩，身處同一環境，為何會走上不同道路？這期間，森馬究竟做對了什么？又存在哪些問題？藍鯨財經記者將參考長江證券研報，圍繞產品業務、銷售渠道以及經營模式三個內容，復盤森馬近年來的發展情況。

從成人休閑到童裝，森馬究竟賣什么？

談及森馬，便不得不提到其背后的創始人邱光和。從電器到房地產，邱光和的前半生一直走在創業路上，雖然波折不斷，但也曾小有成就。不過，于他而言，最成功的一次創業還是在服裝領域。

1996年，正值邱光和45歲，相繼經歷了家電生意倒閉和房產投資被騙后的他，并未因此一蹶不振，而是憑借自身敏銳的商業嗅覺，抓住了休閑服飾潮流興起的勢頭，一頭扎進服裝行業，創辦了森馬品牌。

彼時，美特斯邦威已滿一歲，以純還差一年誕生，拉夏貝爾也要兩年后才成立。而那時候的森馬，也只是專注于成為一家大眾休閑服裝品牌。

后續的日子里，因為擁有著廣闊的低線消費人口紅利以及相對較優的競爭環境，加之受益于邱光和早年創業積累的人脈和資源，森馬的發展勁頭不小。據媒體報道，截至2000年，僅四年時間，森馬品牌規模已經達到十個億，休閑服飾業務功不可沒。

而面對初具規模的森馬，邱光和的想法或許開始有了新變化。2002年，森馬落實品牌延伸戰略，創立童裝品牌巴拉巴拉，至此，森馬由單一的成人休閑服飾業務，轉向休閑服裝和童裝兩條腿走路。

雖然在很長一段時間，公司的營收來源還是依靠于前者，但隨著國內消費升級，以及國際快時尚品牌入局加劇競爭等影響，公司的戰略重心似乎逐漸偏離休閑服飾業務。

2017年，公司童裝業務占營收的比重已達52.56%，首次超過休閑服飾業務，成為森馬最重要的收入來源。而近兩年，童裝業務占比更是接近7成，且在國內的市占率穩居第一。因此不少投資者猜測，森馬似乎正由一家休閑服裝品牌完全轉變為童裝品牌。

“理論上講，不會?！痹诜b行業分析師馬崗看來，兩個業務屬于導流關系，因為兒童長大后還是需要消費休閑品牌。

不過，他也指出，對于森馬來說，目前還存在兒童產業的用戶群無法為休閑品牌導流的問題?！皬墓?020年財報來看，森馬品牌的定位是95后新青年，即26歲以下的用戶，而巴拉巴拉的用戶是0-14歲的兒童。按原本的定位，這之間應該是能連接上的，但現在的情況是，有一部分年齡層的消費者與理想狀態不一樣，他們并不是森馬的用戶，因而用戶連接上出現了斷層?！?/p>

不可否認，上述斷層的出現與公司休閑服飾群體流失有關。但對此，森馬似乎并未找到解決辦法，而是在童裝業務持續發力。2018年，森馬相繼牽手北美領先童裝品牌TCP、收購少年服飾品牌COCOTREE和法國Kidiliz集團。

然而，這一系列操作并未給森馬帶來理想效果，反而拖了業績后退。并表后，KIDILIZ集團的全球業務虧損擴大，對森馬服飾的業績造成了不小沖擊。1月19日，森馬相關負責人在投資者互動平臺表示，已于2020年第三季度剝離法國KIDILIZ集團相關業務。

在業內人士看來，森馬雖抓住了兒童產業的機會，但做好了童裝，其他協同的業務做的并不理想?！叭绻麊慰磧和b行業，規模并不算大，但事實上，兒童產業包含衣，食，教育，休閑等相關產業的融合，對于市場來說，這個規模不小。而近年來，森馬一直在橫向拓展兒童產業，但成效不理想，這需要審視。”馬崗如是說。

從加盟商到電商，森馬產品由誰賣？

事實上，發展至今，森馬的大方向并未出錯。無論是最初以休閑服飾切入，還是后續拓展童裝領域，都是基于公司當時所處市場環境作出的選擇，只是，執行層面存在一些問題，導致交付結果不盡理想。

就公司渠道選擇來看，亦是如此。據了解，森馬早期的渠道策略以規模擴張為主，借助加盟商和無邊界、低成本的電商渠道獲得快速發展。

長江證券相關研報顯示，2000年前后，中國服裝市場具備廣闊的消費人口紅利以及快速擴張的增速預期，因此森馬早期的渠道策略以規模擴張為主，采用加盟模式。

廣闊的市場空間以及高速發展的市場前景使得本土品牌具備更強的快速擴張動力，而以加盟為代表的輕資產模式更易實現渠道的下沉和規模的快速擴張。正是受益于此，森馬在后續發展中不僅迎來門店規模的發展，還實現了業績上的高速增長，截至2019年以前，加盟業務一度為森馬貢獻了過半的收入。

“不過，加盟模式在打破城鄉縱深差異支撐門店快速擴張的同時，也隱含了渠道穩定性弱以及渠道庫存難把控等問題，從而放大了企業的經營風險?！遍L江證券曾在研報中如是說。

藍鯨財經記者從森馬內部人士口中得知，森馬對于加盟商并沒有定價上的要求。加盟商擁有較大自主權，采購完貨品之后，產品在門店的折扣力度以及售價都由加盟商自行來定。業內人士指出，這不利于保護森馬的市場價格體系。記者曾去到北京一家森馬店內，產品大多為五折出售，買三件冬裝則可享6.8折。不過，如此力度，似乎也并未引來更多顧客駐足。

圖片來源：藍鯨財經記者拍攝

此外，近年來，受到消費升級影響，國內終端渠道也隨之發生變化。對于森馬來說，曾經占比最大的街邊店和百貨等傳統渠道已不具優勢，營業額日漸下降。一位接近品牌方的內部人士向藍鯨財經記者透露，諸如湖南省會城市長沙，目前街邊店一年一般只能做到100w-200w的業績，且能達到200w的比較少。

或許是意識到這一點，2017年，森馬開啟渠道結構調整，正式確定渠道轉型升級、全面進軍購物中心的戰略方向。不過，線下似乎并不好做，尤其面臨疫情。據記者了解，即便在長沙購物中心二層位置較好的門店，森馬品牌一年的銷售額也不過300w。

反觀線上，森馬的發展蒸蒸日上。長江證券指出，2012年前后，在過季庫存壓力快速累積階段，低成本電商平臺逐漸成為重要的渠道補充。

于是，這一階段，森馬集團成立全資子公司森馬電商，通過全域電商布局，來實現對消費者的精準觸達，同時幫助抵抗市場格局變化及疫情對業績帶來的影響。

而森馬電商也不負所望，發展至今已日漸成為森馬集團的重要引擎業務。公司財報顯示，2018年至2021年上半年，森馬線上業務占營收比重逐年上升，由26.32%增至41.31%；與此同時，加盟業務占比由59.28%降至45%。

在談及近年來森馬的創新優勢時，CIC灼識咨詢合伙人馮彥嬌曾提及，電商收入增速提升明顯，內容電商表現尤其亮眼。據悉，去年上半年森馬在抖音GMV便突破2億。

過往的發展經歷讓森馬更加意識到，雞蛋不能放在一個籃子里。近日，在回復投資者提問時，公司相關負責人表示，森馬采取直營與加盟相結合、線上與線下互補的多元化營銷網絡發展模式，已建立包括專賣店、商超百貨、購物中心、奧特萊斯、電商、小程序等在內的全渠道零售體系。

至此，從加盟商到線上電商，市場環境的變化和發展階段的不同，正促使森馬將售貨權進行轉移。

虛擬經營模式下，森馬打算怎么賣？

如果說產品和渠道的調整是森馬為適應市場而作出的改變，那么，虛擬經營模式則是森馬成立至今一直在堅持的“真理”。

據了解，截至目前，森馬旗下產品依然全部外包生產，公司主要業務包括品牌運營、設計研發、生產組織與成衣采購、零售管理等。

馮彥嬌表示，出于精細化分工的趨勢，目前國內服裝行業大部分品牌的生產為代工模式。而在這之中，森馬可謂是虛擬經營模式的忠實踐行者。

據馬崗介紹，森馬采用的這類模式是類微笑曲線分工，即品牌公司負責高價值部分，把重資產部分交給合作伙伴，耐克就是輕資產模式代表。與之對應的模式是縱向一體化模式，由品牌公司負責品牌，生產，營銷等全鏈條，這個追溯到最早是福特的縱向一體化和通用汽車的輕資產模式，在國內，安踏算是縱向一體化的代表。

兩種模式各有優劣。在馬崗看來，縱向一體化企業可以掌握全鏈條資源，能打通全價值鏈，但資產投入大，組織管理難度大，運營靈活性弱。

而輕資產模式更靈活，對資本投入更少。馮彥嬌也指出，代工廠存在規模效應，因此能讓品牌以相對較低的成本生產商品；同時一些具備研發能力的代工廠可為品牌提供最新的面料、材料、工藝等。但劣勢是在供應端不穩定時，品牌缺少對排期、交付的把控，供給無法保障。

兩種模式適合不同類型和不同發展階段的企業，這也和戰略取舍有關。馬崗坦言，對于森馬來說，目前休閑服飾快時尚的供應鏈成熟，所以選擇輕資產的模式更適合。

不過，這種模式下，森馬也難以避免發貨問題。藍鯨財經記者瀏覽小紅書、黑貓投訴平臺及淘寶等電商平臺時注意到，森馬存在多起逾期發貨的問題。而在知乎上，有網友還因此發起相關問答：應如何看待森馬雙十一遲遲不發貨？

圖片來源：知乎

發貨問題的出現，曾一度讓公司面臨庫存壓力。財報數據顯示，2017年公司存貨為23.84億元，此后兩年存貨均超40億元，直至2020年才得以改善。

而這一方面與公司積極調整發貨節奏，改善庫存質量不無相關。另一方面，森馬電商也起到一定推動作用。

據此前新華網報道，在供應鏈前端的銷量預測和補貨層面，森馬電商運用大數據，提升定制促銷與銷售計劃的效率，改善線上消費者體驗。而在庫存管理階段，森馬物流也基于大數據分析進行商品組合存儲和倉間貨品調撥，來減少拆單比率和提高發貨速度。由此，森馬電商訂單的平均出庫時長縮短了3-5小時，這在分秒必爭的服飾電商行業中已是難能可貴的表現。

對于森馬來說，虛擬經營模式無疑是當下最適合自己的，但與此同時，更要注意降低該模式帶來的問題。

在馬崗看來，森馬要把資金放到更有價值的地方，而不是自建供應鏈。就如今來看，這個更有價值的地方，便是森馬電商和物流產業園。

據此前媒體報道，電商業務規模的迅速增長，使得森馬原有的物流體系—“一倉發全國”的模式，在資源、成本、時效性等方面均面臨著巨大壓力。

基于此，森馬重新規劃布局了“全國總倉+前置分倉”的物流配送體系。在溫州、上海、杭州、嘉興等地建設產業園，總投資25.67億元。據了解，公司采購的成衣會從工廠首先發往公司工業園倉庫中，再通過第三方物流公司運送到門店。

森馬在財報中曾提到，上述舉措也保證了公司以生產外包、整合資源為核心的輕資產高效益運營模式的成功實施。

結語：

不過，近年來，隨著中國消費者服裝消費能力的上升和消費意識的覺醒，消費者更注重服裝的質量，追求更高的性價比，想要擺脫同質化的服裝產品，追求個性彰顯，因而，新時期下服裝行業的核心競爭已變為產品力和品牌力兩方面的較量。同時，隨著電商的蓬勃發展，消費者不難在網絡購物平臺上發掘物美價廉的產品，中低端市場競爭較為激烈。

成人大眾服飾如此，童裝亦是如此。而在這一背景之下，森馬將如何如競爭？又能否通過轉型調整實現突圍？藍鯨財經記者將持續關注。

關鍵詞： 森馬