收入突破千億美元、利潤是蘋果的5倍、已成為全球數一數二的消費電子公司……三星卻覺得它只做到了一半。要成為真正不可戰勝的公司，它需要商用業務的突破。

在哪兒能找到三星？別光盯著你的客廳、臥室和口袋了—上機場看看吧。

今年5月剛剛啟用的首都機場的T3航站樓候機大廳，安裝了2000多臺從40到82寸的龐大液晶顯示屏，它們無一例外地帶有“SAMSUNG”的標識—這可不是免費贊助的，最貴的82寸顯示屏市價約合100萬人民幣。現在，三星不但希望主宰人們的消費電子世界，更試圖通過另一條通道，讓它的大屏幕走進機場的候機大廳、高級酒店的大堂和客房；讓它的筆記本電腦和打印機步入教室、病房和實驗室；甚至打入政府和金融機構，成為它們必備的監控系統。

3年前，這家歷史上從沒少過動蕩和憂患的公司開始意識到：成為一家真正不可戰勝的公司，光靠取悅那些賣場里的消費者是不夠的，它還需要把商用業務(B2B)做大。在這一點上，三星算得上后知后覺，它的競爭對手惠普、佳能、戴爾、飛利浦和愛普生從一開始就是這樣做的。

7月24日，三星電子公布了2008年第二季度財報，該季度營業收入18.1萬億韓元，比去年同期增長24%；利潤為2.14萬億韓元(約合21億美元)，比去年同期增長51%。

表面上看，它做得比上面說到的大多數競爭對手都漂亮，但分析師仍不愿意買賬。要知道，在本世紀最初的幾年里，它的成長比這可高不少。但到了2005年，增長開始明顯放緩。2007年第二季度，三星電子甚至公布了一份利潤僅為9.93億美元、比2006年同期縮水36%的財報—驅動一家全球最大的液晶及平板電視廠商和全球第二大手機及半導體廠商高速增長確實太難了，除非它能找到一條新的出路。

此外，在三星一貫擅長的消費電子領域，盡管它通過1990年代末的上一輪變革，迅速由一家價格低廉的制造公司脫胎換骨成一家技術和設計領先的“炫公司”，搶在所有玩家之前推出了MP3手機、高像素攝像頭手機和最輕薄的手機，但這么些年，它的“酷”明顯黯淡了—那些小外形、小設計通常只能得到年輕女性消費者的青睞，但很多其他消費者對此不屑一顧。

且不用說像蘋果這樣在擁有炫酷設計的同時，通過改變電子音樂、手機和互聯網的游戲規則而推出一系列明星產品的另類大玩家；哪怕比起諾基亞、索尼和摩托羅拉，三星也不具備那種“一款產品殺死你”的震撼力。

于是便不難理解，為什么三星在增長開始呈現放緩趨勢的2005年，會啟動全球范圍針對商用業務的新戰略。

“三星的產品在設計和軟件等很多領域仍然落后于世界頂尖水平”，三星電子前董事長李健熙承認。但另一方面，三星在諸如半導體、打印機芯、液晶面板、通信網絡等領域積累了核心技術的先發優勢和視野—對于商用客戶而言，這些可能是比起工業設計更為需求的，因此商用業務也成了三星輸出技術優勢的通道。

3年前啟動的全球商用戰略成效初彰：2007年，三星電子的商用業務收入幾乎從無到有達到100億美元，比2006年增長了13%—但是，它占三星總收入的比例仍不到1/10。

在中國，情況似乎更可憐：盡管在2005年也隨著全球部署啟動了商用戰略，但它2006年的全年銷售只有2億美元，還不到三星在中國收入的1%。

真正的變局發生在2007年—這一年幾乎可被視為三星在中國真正意義上的“商用元年”。2007年3月，原聯想大中華區副總裁曲敬東加盟三星，擔任三星大中華區常務董事和營銷副總裁，正式負責三星在中國的商用業務。要知道這對于三星是件非同尋常的事：這家韓國企業文化色彩極其濃厚的“全球公司”首度把一塊獨立的業務交給一個中國籍職業經理人全權打理，這意味著三星總部已默認在中國的商用業務可以用一種“反傳統”的路數，甚至是“非三星”的方式發展。

三星大中華區總裁樸根熙曾對商用部門“寬容”地表示：商用業務一年區區2億美元的營業額對三星中國300多億美元的收入來說算不了什么，現在的當務之急是：“要搭建起三星中國商用體系的基礎構架，打下騰飛的基礎”。

但這并不意味著樸根熙能無限期地等待三星商用部門的“催熟”—他還好胃口地提出：希望未來的某一天，三星在中國的商用業務也能達到百億美元的規模。而擔負這一重任的曲敬東則表示：三星要力爭盡快實現在商用業務領域進入中國市場份額的前三甲，并使商用業務的收入占據中國業務全部收入的30%。

“如果現在看的話，實現這個目標怎么也是在3年之后了，也就是在2010年以后”，曲敬東對《第一財經周刊》表示，“商用業務是一個積累的過程，需要和大的企業、行業客戶建立關系，讓他們產生認同，并改變他們購買的習慣和選擇”。3年過百億美元的計劃，聽上去無論怎樣也太豪邁了一點。不過，過去這一年多曲敬東團隊做得不錯也是事實。

之前，三星在中國并未形成一支獨立的商用團隊：一切事務全部按照消費業務的思路操作，零星的商業客戶與消費客戶使用同樣的渠道代理商，根本談不上一對一的挖掘與定制的解決方案。2007年初，三星的商用銷售團隊最多不過五六個人。曲敬東上任后，立即著手進行團隊的招聘，親自面試每一個加入三星商用部門的員工—這是一支色彩鮮明的、由“外來者”搭建而成的團隊：他們中的主力來自惠普、戴爾和聯想等具有豐富商用客戶實戰經驗的跨國公司—事實證明，三星要想在中國打開商用業務的局面，讓這樣一批身經百戰的外來者來操刀是個正確選擇。團隊的擴張帶來了一系列必然的問題：除了員工背景的差異外，三星商用產品和它的消費產品一樣，幾乎涵蓋了諸如筆記本電腦、手機、打印機、液晶顯示屏、辦公自動化設備和行業解決方案等所有重要的領域—在龐雜的產品線上，不同類別的銷售人員和產品經理擁有迥異的銷售模式和工作方法，難以形成合力。而按照曲敬東理解，商用產品的銷售應該以客戶為導向，按照不同行業的條線提供定制的銷售方案，而不是按照割裂的產品劃分—甚至，一個優秀的銷售人員應該成為針對某一行業的“一站式專家”：既賣得出打印機，也賣得出解決方案和顯示器。

三星的一些固有特色也使商用部門的初期組建難度頗大：三星在中國的分公司是獨立法人制，彼此之間沒有天然粘合，讓不同分公司協同作戰的難度頗大。此外，韓國總部盡管已放手中國按照自己的方式拓展商用業務，但由于缺乏商用領域的積累和經驗，仍常質疑一些“常識”問題：剛組建不久商用部門參與某一項目的投標，需要支付一定數額的保證金—這在中國的招投標流程中是司空見慣的事，韓國總部卻專門提出疑問：這么做是否合理、合法？這筆錢在公司的財務上如何處理？更棘手是：在商用部門剛啟動日常工作時，甚至找不到對口的產品經理—當時習慣了消費業務路數的各個產品事業部，并不清楚商用部門的需求。

“有時候，你必須用創業者的心態去理解三星剛起步的B2B業務”，三星大中華區大客戶銷售總監黃輝華對《第一財經周刊》說。這位曾長期在惠普從事B2B業務銷售的職業經理人2007年9月加入三星。不同于惠普成熟的大客戶業務格局，在三星他不得不從非常基礎的工作做起。比如培訓員工逐一熟悉三星的商用產品、組織銷售經理為每一名銷售員工確定所負責的10家主要客戶，并逐一為他們制定客戶拜訪與回訪計劃，并讓員工每天將客戶的跟進與反饋情況談到系統表格里。在每周一的例會上，黃輝華會逐一與每位銷售進行溝通，回顧客戶的跟進質量并提出要求……這些看似平常的基礎工作，在三星是要一步步積累和建立起來的。

黃輝華還花了不少時間思考如何建立適應三星文化的銷售團隊—別忘了他自己也是個歐美公司的外來者。他認為，三星的大客戶銷售不能完全照搬惠普和戴爾那種“單兵作戰”的強悍風格，而應該發揮團隊優勢。他注重在招聘過程中發現一些應屆畢業生和只有一兩年工作經驗的“生手”，與主力銷售協同配合。針對各個分公司和地區由于獨立法人的“體制原因”而缺乏配合的癥結，他甚至會在內部掀起“為什么廣州的辦公自動化客戶升級做的好，而我們不行？”的頭腦風暴，邀請各個地方的員工分享經驗，以促成團隊的彌合與互相信任。

三星中國商用部門的另一個創新是電話銷售部門的建立—這是這家擁有數十萬員工的公司在全球設立的第一家電話銷售部門。負責這一部門的是2007年12月底才加盟的三星大中華區大客戶銷售總監劉歡，此前劉曾供職聯想和戴爾，對被視為“內勤”的電話銷售頗有心得。上任后劉歡用半年時間面試了上千人，目前已組建了一支100人的電話銷售團隊。“精細化的系統和管理手段是電話銷售必需的”，劉對《第一財經周刊》說。他在就任之后一個月即推動上線了三星電話銷售的管理系統—它能精確地監控每名銷售人員與潛在客戶的通話記錄，分析每次通話的信息構成。此外劉歡還對銷售人員強調：任何有感染力和個性化的溝通必須建立在科學的基礎之上，為此他把每個銷售電話應該分成幾個部分，何時切入正題，如何傳遞關鍵信息等諸多要素都納入到培訓和管理的系統中。

然而最重要的在于：如何為不同行業的客戶定制他們最需要的產品。這是三星中國商用業務成敗的核心。解決這一問題的當務之急是，必須盡快建立起從行業銷售經理到事業部產品經理，直到韓國總部的研發團隊的順暢溝通機制。曲敬東就任后一直致力于解決事業部與商用部門的銜接與溝通問題。目前，三星中國商用部門在每個行業都有了不同的對口產品經理，韓國總部也有專門的產品經理，針對B2B的每一條產品線與中國的銷售團隊進行無縫銜接，以直接了解中國不同行業客戶的需求，然后直接傳遞到產品部門和研發環節。一年來，全球辦公自動化和液晶面板等事業部的總裁頻繁造訪中國，與曲敬東和他的商用團隊會面。

在這種背景下，一些從未出現過、專門針對商用客戶的新型產品在三星出現了：今年3月，在德國漢諾威的CeBIT電子展上，三星展出了一款被稱為Q1U的明星產品：它是一款介于手機和筆記本電腦之間的產品，它可以上網、看電視、移動辦公和視頻電話。這種產品形態在競爭對手那里可能算不上新鮮，但在曲敬東眼中，它對于三星中國的商用業務卻有著不同尋常的意義。

“5月三星電子在全球進行了業務重組，它要更多考慮未來的業務如何適應這個產業的發展趨勢。我們現在把筆記本電腦、數字機頂盒與手機的部門結合，隨著無線寬帶領域的突破和3G的來臨，我們的商用移動終端產生很多變化：警察拿著它在大街上巡邏，可以隨時查詢車輛的違章記錄；醫生懷揣著它可以在查房的現場調出病人的治療記錄。這都是未來的潛在市場”，曲敬東說。

三星對中國商用市場的嗅覺看起來也敏感多了：2008年3月，三星第一次發布了全方位的商用產品和解決方案：包括針對中高端公司打造的多功能一體機、像水杯一樣高的黑白激光一體機、世界最小的彩色激光打印機、數碼一體機、商用筆記本；還有具備網絡功能的70寸大屏幕設備，以及邊框只有11毫米、待機耗電量卻不到1瓦的40寸液晶顯示器。4月，三星電子還與中國移動用定制手機的方式，向北京奧組委交付了1.5萬套TD-SCDMA手機和數據卡，專供北京奧運會工作人員與參賽者使用—順便說一下，這些符合“中國自主3G標準”的定制手機深得中國政府歡心。

目前三星商用部門在中國取得較大突破的，仍然是傳媒和酒店等攻克難度相對較小的行業。“我們未來在金融、郵電和教育等較難攻克的領域，可能要重點突破，投入更多的精力，但包括酒店和傳媒行業在內，真的不存在一個讓我放心的行業”，黃輝華對《第一財經周刊》說。

除了矗立在首都機場T3航站樓里面的三星70寸顯示屏越來越多地被人們當作三星中國商用業務的“標簽”之外，更能體現出三星針對客戶需求“定制”產品的成功案例，是三星大尺寸顯示屏“入主”香格里拉酒店：要知道，無論從全球到中國，飛利浦都是B2B液晶顯示屏和液晶電視領域的老大，尤其是在酒店這種競爭充分殘酷的細分市場。從2006年5月起，三星中國即借助韓國總部的酒店集團客戶資源，與香格里拉酒店在中國的分支機構建立了聯系—但這并不能直接促成合作的開展。中國分布在10余個城市的香格里拉酒店，都被飛利浦壟斷了。

然而在與香格里拉酒店的溝通和相關的調查中，三星中國的商用部門發現，大部分酒店一直頭疼卻不能妥善解決的問題是電子設備的音量控制，從而實現彼此不被干擾，又能滿足自身需求。三星中國的商用團隊將這一需求反饋到產品部門，最終的產品迅速獲得了香格里拉酒店的青睞。隨著香格里拉在中國各個分店的基礎設施正在升級與改造，一年多的時間，目前三星已經在深圳、成都、大連、杭州、武漢等9個城市的香格里拉酒店里，替換了原有的飛利浦產品。

即便在被眾多渠道商視作“畏途”的公安行業，三星的“定制需求”思路也贏得了市場—值得一提的是，這竟是由長期被視為“后臺支持”的電話銷售部門完成的。電話銷售部門利用潛在客戶覆蓋面廣和信息源豐富的優勢，對吉林省某邊境城市的多家銀行與涉及安全的企業和機構進行電話訪問與調查，制定了針對該市的安全監控系統解決方案。這一方案獲得了該市公安局的青睞—公安局甚至以公函的形式敦請當地的100多家銀行和企事業單位配合三星監控系統解決方案的實驗。“如果這筆單子談下來，那至少是幾千臺監視器和上萬個攝像頭的生意”，劉歡對《第一財經周刊》說。

當然，并非所有領域都能讓三星剛剛組建一年多的商用部門感到如此興奮。在面對金融、醫療等行業的潛在客戶時，三星的力不從心也經常顯現。黃輝華對記者透露，他馬上就要趕往南昌市，與當地教育機構洽商三星專供教學應用的筆記本電腦采購問題。“這樣的出差太頻繁了，往往是一個地方接著另一個地方，有的時候人家還不愿意見你”，他苦笑道。

主要針對金融、政府等領域的商用打印機也成為三星商用業務的推廣重點。“未來70%的打印機業務都集中在商用領域，估計對全球的商用業務會有一個很大的推進作用。像激光打印機的機芯技術，全球包括三星只有3個廠商有這樣的技術，未來只有真正擁有技術的廠商，才能更符合用戶的使用需求”，曲敬東說。可惜，ZOL調研中心針對中國辦公市場打印機品牌的市場調查顯示：惠普以32%的品牌關注度排名第一，緊隨其后的是愛普生、佳能，位居第四的是聯想，三星僅以2.8%排名第五。

聊以安慰的是，2007年三星在中國的商用業務比2006年增長了25%，2008年上半年比去年同期劇增80%。它最新的目標是：在2008全年實現100%的增長。

關鍵詞： 消費電子 液晶顯示屏