采訪|郭偉超 撰文|半梳

【資料圖】

固然2023上半年，人身險行業以酣暢淋漓的14個百分點的速度，迎來了一場久違的增長。

但幾乎每一家市場經營主體也更加深刻地認識到行業轉型的壓力并未遠去，尤其是六七月份新單銷售的大幅回升，但同時也帶來了投資端的壓力，更令行業感受到轉型的沉重。

雖然有著14億人口基數、健康保障需求覺醒等保險業發展得天獨厚的外部環境，但在GDP增速放緩的大背景下，大部分主體也同時面臨著保費、利潤、人力等硬指標的增長乏力，且對于商業模式和未來發展方向也有很多未知待探索。

如何理性看待行業當下的發展和內外部環境，并從中找到可持續的發展路徑？這已經成為上至頭部保險公司，下至一眾中小型壽險公司都需要面對的共性問題。

于是過去的3年中，我們也看到了保險行業的諸多努力：

如直播興起下的嘗試、新銀保的努力探索、精英代理人的集體投入、行業性的康養大轉型等等，《今日保》也在關注著每一家市場主體鮮明的戰略調整。

日前，成立20年頗有經營特色且位居合資人身險公司前列的招商信諾，推出新三年戰略，將大健康戰略提升至公司最為核心的戰略層面，視為“公司的馬利克曲線”引擎，力爭走出一條差異化的大健康之路。

這引發了《今日保》的關注，在當下行業幾乎ALL IN康養的大趨勢下，康養模式幾乎成為巨頭險企的賽道，這家千億總資產規模的中型人身險公司如何做出這一戰略決策，怎么走出差異化？

相對國內保險行業早已熟悉的金融投資運作屬性，純財務支付的角色定位，如今演化為極重運營、極重資源連接能力、更長時間周期的服務支付角色，無疑需要更清晰的戰略邏輯和實現路徑，未成藍海先染紅的大健康領域，如何落地？

這是實力與耐心的考核。能否挺住長長的建設周期？這還取決于未來與當下的博弈。

正如近兩年的諸多轉型動作，我們可以感受到市場的集體焦慮，幾乎每一個頭部企業都在轉型，方向都是以客戶為中心的康養服務能力建設。然而，這不僅考驗涉及對宏觀大勢推演能力的商業模式設計，更干系著對組織架構管理運營等細節的把控和調優。

攜上述問題，《今日保》對話招商信諾總經理兼CEO常穎，值此公司20周年之際，看這位金融精算科班名校出身，既深度參與領導過國內頭部深具經營特色的合資壽險公司發展壯大過程，也幾乎完整見證和參與了中國壽險行業加入WTO后快速市場化的歷程和周期，熟諳中國壽險運營管理的掌門人，一探招商信諾新三年戰略擬定的邏輯脈絡，以饗轉型中的行業。

招商信諾人壽總經理兼CEO 常穎

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-Insurance Today-

轉型升級的最大底氣

招商信諾20年經營起底：

已經具備了第二曲線的基礎

這是當前所有機構轉型升級遇到的必然問題，到底有沒有足夠的底蘊支撐起未來的轉型升級戰略？

換言之，如果還在為當下的生存苦苦掙扎，如何集中足夠的火力拓開未來的道路？這也是大部分中小保險機構的現實，尚未實現盈利，甚至虧損還不斷擴大，如何在未來與當下之間選擇是顯而易見的。

這也是更多的行業轉型多由頭部企業發起的原因，因為憑借足夠的市場份額、江湖地位、多年積累，頭部企業早已解決了生存的問題，為的是活得更好。即轉型的基礎。

“招商信諾是一家很有經營特色的合資公司，且在財務穩健、渠道價值經營、產品特色等方面也都有著自己的優勢。”

在常穎的判斷中，招商信諾過去20年的經營留下了很好的基礎，也是一家業內公認的優秀合資人身險公司，有著足夠的底蘊化解當下行業共性的轉型問題，承接自身的新戰略。

過去20年的經營數據和財務回報率，也著實詮釋了招商信諾的底色：

無論是2003年成立，36個月即實現盈利的破國內人身險公司最快盈利周期的記錄，還是開業至今累計實現凈利潤80+億元，遠超28億元資本金數倍的投資回報率......

這家昔日以電銷小而美模式成名的合資壽險公司，早已成長為總資產破千億、年保費超過265億元、擁有遍布全國30家分支機構的合資人身險公司，且2016年即在28家外資合資人身險公司中排名第三，進入第一梯隊。隨后的幾年無論保費還是利潤，皆超越同批次合資險企。

在常穎的理解中，相對上述數字硬指標的呈現，更為難得的還是招商信諾在經營模式、產品特色和渠道價值經營理念等能力的打造，這是可持續性的。

事實上，招商信諾在上述三方面，也著實屬于第一個“吃螃蟹者”。如早在成立之初，招商信諾首開國內保險公司營銷方式的先河———放棄代理人制，采用直銷模式，利用銀行網點和電話等銷售渠道進行保單營銷。這在銀保尚未完全崛起、代理人渠道如日中天的年代不失為一種勇氣，也令之持續收獲了電銷時代的紅利，快速實現了盈利和后續發展。迄今，招商信諾電銷渠道市場份額排名依舊穩居合資保險公司第一名。

再看，招商信諾另一名片——基于國際先進的健康險模式和理念下的高端醫療險業務也直接拉開了國內保險行業這一業務領域的大幕，令之口碑和業務規模均常年位于市場前列，為其下一步的轉型留下了深刻的帶有健康生態色彩的烙印。

正是由于這樣的積累，令之在過去3年行業增長承壓的背景下，走出一道增長曲線，并在2021年實現總資產首破千億大關漲幅高達45%之外，還實現了保費收入和投資收益的雙增長。2022年，招商信諾原保費再度增長22%達265億元，當年行業保費增幅不足3個百分點。

穩健的財務表現、帶有自身鮮明特色的價值經營、名片式的高端醫療健康險品類、全國性的機構布局、走出小而美走向特而強合資險企的綜合實力……這或許就是招商信諾20年積累下最大的轉型底氣。

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-Insurance Today-

轉型升級方法論

怎么選擇下一步的方向：

要明白自己的核心競爭力

為什么轉型？到底是轉型還是升級？

表面看當下保險行業的轉型是內外部發展環境的劇烈變化、客群的巨大遷徙、保險本身內涵和外延的極大拓展，令行業既有的增長模式、商業模式、增員模式、培訓模式和管理模式遭遇嚴峻挑戰，系列下滑的數字令之出現行業性的困境；

實質上，任何一個業務體系都會遇到紅海，都有走向巔峰的那一天，然后向任何方向努力都是下坡路。這是企業發展生長的規律，沒有誰可以避免，需要找到繼續增長的方向。

“中國保險從業者以極強的學習能力，以短短幾十年走過了國外成熟保險市場幾百年的發展歷程，一躍成為全球第二大保險市場。”常穎從兩個方面剖析了當下行業的變化是種必然：

其一，從一窮二白到全球性的大市場，中國保險市場走得很快，取得巨大成績之余，也確實積累了很多問題。以汽車里程舉例，同樣一輛車，行駛得越多積碳越多。如果將發達市場比作家庭自用車年歷程不過幾千公里，無需調試保養，路況也好；但如果是一輛有著生存壓力的出租商務車，年歷程可能要十萬公里，短期內或許沒有重大安全隱患，但機油濾芯、空氣濾芯、發動機皮帶，甚至火花塞、噴油嘴等問題會少嗎？顯然不會。

“成熟市場遇到的問題并不會比我們少，甚至更多，只不過時間尺度更長罷了，我們屬于短時間內的積累的爆發，更需要及時調試、保養。”

其二，從過去數年的移動互聯網、物聯網、生命科學、云計算到人工智能大模型的爆發，新一輪科技革命的催化，國際國內環境都在發生巨大的變化，直接反饋在金融市場，大環境的變化必然導致行業企業因勢而變。

有了對市場的判斷，那么如何站在全新的發展時期，面對自身的發展階段，跳出對“當前生存基礎”的過度依賴，探索公司未來業務持續增長的“第二曲線”，這考驗的是每一家企業的方法論。

到底什么才是你的核心競爭力？如果想要第二增長，就需要尋找破局點。就需要告別往昔借助粗放人口紅利，單點突破復制成熟市場經驗，形成更強的排他性能力。

在常穎的戰略決策中，存有兩種增長的模式：

第一種，大家都能想到的是那種很輝煌的，如蘋果、華為、特斯拉的偉大創新模式；

第二種，即嚴密高效的管理執行，能夠做到別人做不到的看似平常的事情，最典型的就是中國制造，因此中國一躍成為世界最全產業鏈的制造大國。換言之，保險企業也在通過嚴密的風險管理，切切實實地保障人們的日常生活，把最平常的事情做好。

“我認為這是大部分人的生存之道，或許不需要很聰明，但需要很踏實，將現有的資源用好，做好對客戶的服務，就是我們的生存模型。當然，這也注定保險本身就是個很辛苦的行業”。

在常穎看來，這是所有機構共同面對的嚴峻挑戰，所不同在于歷史的積累中是否形成單點突破的能力——即特色特長，這才是真正底蘊。如今所謂的轉型，就是如何結合新的市場環境和自身稟賦資源，形成多重能力融合下的系統性成長，或者說是矩陣式生長能力。

從這方面而言，常穎認為行業的轉型應是理念的轉型，從商業模式的角度更傾向是升級的概念，將一些基礎性的工作做得更為扎實、系統。結合多年積累和資源，他們選擇了大健康戰略。

值得關注的還有一個技術性問題，即第一曲線和第二曲線切換的時間點。理論上大家都期待在第一曲線波峰銜接第二曲線，事實上，大多數企業的切換時間都在第一曲線下滑至半山腰方才介入，時間晚矣。

如上所述，招商信諾這兩年顯然走出了一個逆勢增長的路徑，行業下滑之時還保持著不錯的增長，這也是他們選擇切入第二曲線的時間窗口。

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-Insurance Today-

為什么是差異化大健康戰略，如何落地？

這是基于當下大環境

股東資源、20年積累深度推演而出的

對于招商信諾而言，之所以選擇差異化大健康戰略，根據常穎的介紹，是基于當下大環境、股東資源、20年積累深度推演而出的。他還詳解了招商信諾“1-2-3-4”金字塔型的整體戰略框架下的新三年規劃。

所謂的1，即1條“大健康”差異化發展路徑。事實上，從早年的高端醫療險到健康管理子公司的開業，再到“百城千家萬店”國內醫療網絡布局的完成，招商信諾在健康險方面有著足夠的積累和保險企業經營基礎，加之雙方股東的資源稟賦，因此他們選擇在大健康領域的深耕，將之提升至核心戰略的地位，全面布局穩步推進，并將之視為 “公司的馬利克曲線”引擎。

考慮到近年來頂層設計不斷提及的多層次社會保障體系，多部委支持的引入商業保險機構參與醫保服務，豐富保險品種，提高醫保精算水平的政策期待，甚至設定2025年2萬億的目標，幾乎從未有一個險種像健康險般攪動行業內外，尤其是在行業從高速擴張階段過渡到客戶價值回歸創造的高質量發展階段下，健康險被公認為增長洼地。

這方面顯然招商信諾已經走在了前面。如其2017年成立的健康管理子公司將自身定位為“優質醫療資源整合者和全周期健康管理者”，隨即以“‘諾寰宇’高客就醫解決方案、‘諾企康’企業健康管理解決方案、‘諾醫生’健康管家、‘諾無憂’疾病管理”的產品體系，通過“百城”“千家”“萬店”多角度的網絡覆蓋，令招商信諾的醫療健康服務與理賠體驗走進更多消費者，拉近保險服務和消費者的距離，令之觸手可及、貼心省心，形成賦能保險業務的特色服務體系。

2，則是融入2方股東——招商銀行、信諾集團的資源優勢和企業使命愿景。作為4家國有大行之下排名第一的全國性股份制銀行，招行以零售金融成名國內大市場，本身擁有著廣泛的客戶群體和品牌美譽度，如何滿足其大財富管理體系下的客戶保險保障產品及健康管理服務提供，即成為招行對招商信諾的獨特定位，這預示著未來的增長空間。

作為以健康險和健康管理躋身世界500強的信諾集團，無疑有著強大豐富的健康險與健康管理融合運營經驗，給了招商信諾探索“大健康”差異化發展之路足夠的經驗輸出，代表的是服務能力。

如基于信諾集團全球150萬+優質醫療網絡，招商信諾打造了國內具有競爭力的全方位“保險直付+非保險醫療服務”醫療及健康服務網絡，整合國內外的優質健康服務及醫療資源，持續強化“診前、診中、診后”全周期服務體系產品競爭力，強化客戶服務和客戶體驗。

至于優化3種業務模式——網電、銀保和健康險，顯然這是招商信諾多年積累的特色經營板塊，不但為其提供了穩定的保費財務數據表現，也成為其名片式特色，更是當下生存的基礎。

最后的4，則是夯實4個基礎——科技賦能、產品、客戶體驗、TRUST企業文化及活力組織，這保障了其戰術執行層面的落地。

以科技賦能為例，技術正在重塑傳統行業的每一個經營環節，對于保險行業而言更需要構建出一套緊密結合業務流程的數字化營銷服務和運營管理體系，貫穿售前、售中、售后的全流程鏈路，以賦能銷售、提升智能運營效率以及改善客戶體驗。這方面，招商信諾已經實現全時在線服務、高效運營體系、賦能客戶自主、信息安全守護等四大功能。

如官方APP、微信公眾號、微信小程序等可以7×24小時為客戶提供多樣性、綜合性的保險保障服務。智能運營中采用的智能核保，顯著提升承保時效和客戶體驗，上線至今累計使用73.5萬次，解決了線上約62%的健康異常件自動化處理；

官方智能服務機器人小諾年度服務客戶61.6萬人次，在線服務占比70%+，機器人解決率80%+。官方APP“招商信諾”不斷迭代升級，通過智能保顧等創新技術讓718萬終端客戶在APP平臺上獲得專業、便捷的保險和健康管理服務。

產品及客戶思維方面也如此，整個行業都在從“重產品、輕體驗，重保障、輕服務”的產品邏輯，走向由單純的事后理賠向事先防范、事中干預轉變、事后管理的全生命周期客戶體驗思維模式，尤其是在傳統保障產品飽和基礎上，產品差異越來越小，良好的客戶體驗方才是企業從眾多競品中勝出的秘鑰。

在自身“優質醫療資源整合者和全周期健康管理者”定位基礎上，招商信諾不僅通過構建“高客就醫解決方案、企業健康管理解決方案、健康管家、疾病管理”的產品體系，還做出了面向高端客戶、輕資產、能夠賦能保險業務及股東的服務體系特色，并做出諸多布局。

如其創建的可為高客群體提供保險保障、財富傳承和健康管理等多元且個性化服務的“家和”高端服務品牌；

已覆蓋276座城市、直付醫療機構突破1000家、健康服務網點近30000家，與超過1000家醫院達成直付合作關系，覆蓋了國內近60%百強公立醫院；

在目前已建立的三大服務體系基礎上，整合大健康生態資源精心打造線上健康生活平臺，擴增線上健康管理服務、VIP服務專區、全球醫藥協調等服務產品種類，為個人、企業客戶及其家庭提供全方位的健康服務和健康保障，實現的一站式特藥服務，從“患者等藥”到“藥等患者”的轉變等，讓原本嵌入產品的健康管理服務能夠服務到更多人群。

如是看這組以大健康為核心的戰略，當明白招商信諾為何選擇這樣一條路徑，即是其對中國保險市場的清晰預判，更極大融合了股東雙方的資源，和其早就具備的全面布局大健康的實力，這是在現實與未來之間做出的可落地的務實決策。

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