當下，便利店業態正遭受長久的挑戰。

【資料圖】

“中傷”的便利店

7月中旬，四川省達州市達川區的一家便利店內，老板林峰一邊看守店內監控，一邊在微信群內聊天。

這是個200人的大群，群友們是他的同行，都是便利店、超市的老板。此時，大家正在激烈討論的是如何應對周邊零食店的競爭，有人主張通過長期競爭消耗對手；有人則想“打不過就加入”，而被動的一些只能選擇關店。

林峰的便利店坐落于達川區下面的縣城十字路口，穩定地經營了近十年。

不幸的是，最近三個月，其他三個路口都已被不同的零食店“占領”。同時，更深入的街邊也頻頻出現新的零食店品牌。

“自街邊這些零食店開業以來，便利店的日間生意一落千丈。從早上七點到晚上十點，只能賣出幾百元的商品，只有在零食店晚上十點關門后，才能有些營業額。”林峰向《靈獸》透露。

如今，一天的營業額也就2000元，其中60%是香煙，在成本方面，房租每月就高達8000元，水電費需要1500元，還有800元的管理費，銷售額比過去下降了三分之一。

林峰的遭遇只是冰山一角。

以零食很忙、零食有鳴、趙一鳴零食等為代表的一類細分專營門店，在過去幾個月以肉眼可見的速度“狂奔”：一邊，是融資重大利好；另一邊，是門店數量及拓店速度實現跑馬圈地。

在資本的推動下，零食店猶如野火燎原，雖然短時間內尚未出現生死之戰，但其在無休止的競爭中，已對其他零售業態產生重大沖擊。這場激戰中被影響最大的，正是傳統便利店——這些隱匿于城市深處的毛細血管。

由于上述量販零食店多扎根區域市場，比如，零食很忙主攻湖南，趙一鳴零食深耕江西，零食有鳴長居四川，而剛好這些區域也是傳統便利店最為密集、活躍的區域。這樣一來，無形的競爭壓力讓這些傳統便利店陷入困境。然而，量販式零食店的爆發并非偶然。

表面上看，它和此前火爆的折扣店有相似之處，能解決品牌商、經銷商的庫存難題，也為消費者提供低價的商品。其底層邏輯更得歸功于經濟學中的“口紅效應”，即在經濟形勢不佳的時候，消費者更傾向于購買價格低廉的商品。

以零食店的經營策略為例，首要的策略就是低價吸引顧客。門店以遠低于市場價7折的價格銷售大牌酒水飲料，比如紅牛只要4.5元，怡寶和農夫只要1元多，薯片只要3.5元，用低價策略吸引大批顧客的目光。

“而且零食店的選址都距離周邊的便利店很近，有可能就在馬路對面或隔壁。”林峰的群里有人吐槽。酒水、飲料本就是快銷品中的快銷品，而消費者對其零售價格都有基本的認識，所以貼身肉搏的零食店對傳統便利店造成實質性的威脅。

低價商品的作用，畢竟只是引流，量販式零食店真正的利潤來源，實際上是“白牌”商品，也就是，散稱零食和小廠商生產的無牌零食，或是零食集合店自己貼牌的產品。這些商品的毛利率普遍在30%以上，為零食集合店的利潤提供極大的空間。

正因為量販式零食店這一系列簡單卻粗暴的經營策略，使附近的便利店感到無法應對，生意大幅度下滑，客流和營收都受到嚴重影響。

“目前，只有賣煙才能支撐便利店的生計，保證房租等成本。”林峰表示。

“牽連”經銷商

量販式零食店以低價吸引客流，間接在市場中構建出新的價格參照體系，對傳統零售業的影響遠遠不止在表面可見的部分。它的影響如同一顆石頭落入湖中，表面的漣漪僅僅是沖擊的開始，更深處的水流也因此產生“震動”。

“客流變少了，業務員（經銷商）倒是比以前來的更勤了。”林峰稱，每次都掃視店內好幾圈，觀察商品的售賣情況，由于動銷慢，很多商品賣不動，但是也無法從經銷商手里拿到更優惠的價格。

不僅如此，一位快消品供貨商也向《靈獸》表示，如果周圍有幾家零食店，那么，不管是大型超市，還是便利店，零食品類的進貨量都會降低4成左右，門店的出貨量變少，自然利潤點下降，生意明顯變差。

經銷商——這些在為城市毛細血管末端供貨的重要環節，同樣在這場影響的傳遞鏈上，其體系被量販式零食店沖亂。

在以往，品牌商或者廠商生產的零食要鋪貨到線下零售終端，一般需要經歷冗長的鏈條，包括代理商、經銷商、零售商等多個中間環節，每個環節自然都要賺取一部分利潤。

如果線下的零售商比較強勢的話，像一些大型的商超，廠家要將零食擺放在顯眼的位置，零售商還會向廠家收取進場費、條碼費、店慶費、促銷費等名目繁多的費用，這也是大賣場陷入困境的原因之一，而當費用重重疊加后，零食到消費者手中較成本價就提升了許多。

上述經銷商告訴《靈獸》，以他負責的飲料品牌為例，去年的銷售額為2億元，產品主要通過層層經銷商渠道觸及線下商超、夫妻店等。

然而，量販零食店的出現直接爭奪零售業態在零食品類上的市場份額，并直接與品牌廠商或者更上游的代理商對接，從而繞開中間環節。

據上述經銷商介紹，本來所在的公司是一級經銷商（不區分省會、地級市等），統一出廠價，而零食店的操作則跳過這些環節，選擇省會地區的經銷商，甚至品牌直接合作，“省會物流服務更方便，在出廠價基礎上，平臺再給補貼，價格就很實惠。”

隨著零食集合店規模的擴大，議價能力不斷提升，進而能夠從廠家拿到更加優惠的出廠價格，壓低零食的成本和零售價。

目前，很多品牌將零食店視為重要的銷售渠道，并為其定制產品。在這種情況下，傳統經銷商在零售業態中的話語權越來越小。

一位零售行業專家告訴《靈獸》，盡管量販零食店與經銷商在渠道上處于并列關系，兩者之間難免存在競爭，但實際情況并非如此悲觀。

由于零食品類SKU的總量繁多，零食店仍需在某些品類上與經銷商合作，甚至還要借助經銷商進行部分選品的工作，這表明經銷商在商品和品牌推廣中還有重要的作用。

事實上，從不少快消品的年報顯示，經銷商為渠道觸及的眾多夫妻店、小型超市、批發市場以及便利店，仍是主要銷售渠道。以衛龍為例，經銷商占據的業績將近90%，而洽洽食品也達到70%。

短暫的“陣痛”

幾經“吊打”之后，林峰們開始醞釀在經營上反擊。

在反復試驗和調整中，對商品和價格進行重塑，“我每天都會去這幾個店里轉，看看哪些商品又打出了低價，我再對店里的價格進行調整。”林峰表示，例如，價格敏感的商品如怡寶、農夫山泉等礦泉水品牌，會將售價降低到與零食店相同的水平。

但試錯不久后，林峰發現，降價銷售不僅降低了商品的利潤，還導致了整體營收的下滑。

他轉而嘗試調整商品策略，尋求差異化經營。以季節性銷售為例，夏天時，他會優先展示并推廣大瓶裝的碳酸飲料、啤酒和果汁等受歡迎的產品，同時錯開促銷時間，避免與零食店的促銷活動重疊。

此外，林峰還發現，量販零食店的商品種類有限，主要以零食為主，而日用品作為消費者的日常需求，零食店并未涉及。而后，他開始著重引進這類商品，并以價格優勢吸引消費者，還增設整箱牛奶、大米、雞蛋等特價商品。

同時，也淘汰銷售慢的產品，引入中高端客戶更喜歡的高品質商品。這樣的差異化經營策略，旨在提高客戶的購物單價，通過優質的服務滿足20%的高端客戶的需求，與零食店形成競爭差異。

在經過一系列策略調整與嘗試后，林峰的經營方式似乎已經有了新的方向，但這場戰火卻還在繼續。

其實，從歷史的角度來看，傳統零售業態面對折扣店競爭的案例不在少數。上世紀七十年代，硬折扣店在美國如雨后春筍般遍地開花，面對這樣的競爭環境，7-11最初選擇與零售巨頭沃爾瑪相似的戰略，放棄高毛利，將店鋪開設在成本較低的加油站，試圖以低成本來獲取市場份額。

然而，這種策略最終讓7-11陷入困境，甚至不得不被日本公司收購。隨后，在新領導鈴木敏文的帶領下，7-11開始重新調整策略。7-11意識到，自己與硬折扣店的競爭并不在一個層次上，因此，低成本的策略無法為他們帶來競爭優勢。

于是，7-11開始放棄低成本，轉向在城市內密集開設門店，以便利性吸引消費者。通過售賣鮮食來提高毛利，同時通過單品管理實現高周轉。這樣的策略選擇使得7-11與硬折扣店成功進行錯位競爭，最終在市場上分庭抗禮，各占一席之地。

從7-11的案例可以看到，商業競爭中的贏家并不一定是價格更低的一方。業態的競爭是一個深度、寬度、高度都在考驗著經營者智慧和韌性的復雜過程。商業競爭并非單純的價格戰，而在于找到自身的優勢，提供更好的服務，更準確地滿足消費者的需求。

在國內的零售業中，便利店和零食店看似是在同一賽道上競爭，實質上卻并非如此。有業內人士向《靈獸》表示，零食店通過專業的后臺運營和供應鏈，已經將便利店所有高毛利的品類引流走，使得便利店的經營非常艱難。

因此，便利店需要進行轉型，以更好的地理位置和品類差異，比如，香煙和檳榔等商品，加上低折扣的商品，來發揮自己的競爭優勢。也就是說，便利店需要放大其地理優勢，并進行產品結構的調整，才可能在與零食店的競爭中找到生存之道。

也許一些量販零食店的最終命運已經注定，會在競爭中泯滅，但仍會有盈利能力好的零食店留存，并獲得長足發展。新業態或新模式從出現，到發展，再到壯大，都會對原有業態造成長久的“陣痛”，但適者生存，能夠長期滿足消費者需求的業態終將勝出。

當下，便利店業態正遭受長久的挑戰。

（靈獸傳媒作者十里，原標題：被圍剿的“便利店”）

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