作者：祝玉婷、郝博陽

2022年，受疫情影響，全球經濟發展受阻、消費停滯，包括餐飲、旅游、快消、玩具等多個行業的企業均面臨破產問題。在如此復雜的經濟環境下，樂高集團的財務表現卻穩步增長，全年收入達646億丹麥克朗（包括外幣匯率影響），同比增長17%；凈利潤達138億丹麥克朗，同比增長4％。

(資料圖片僅供參考)

不僅是營收層面，2022年樂高集團逆勢擴張155家品牌零售店，全球品牌零售店總數達到904家。

這已不是樂高第一次在全球低迷的大環境下實現增長。在2008年、2009年全球金融危機爆發時，樂高的業績增幅也達到了12%、15%。

但實際上，91歲高齡的樂高集團，一路上的發展也并非一帆風順，它也曾在2000年瀕臨破產，公司存在著業務形式冗余、組件庫存與成本畸高、各部門自立門戶，毫無協作能力互相推諉等管理問題...

這家世界一流玩具企業表現出的“韌性”讓我們對其充滿好奇：樂高如何實現扭虧為盈？如何在多次全球經濟危機中實現業務增長？如何解決管理、業務中的問題？如何重新建立合適的管理、激勵機制？如何看待人工智能發展的強勢沖擊？

帶著這些疑問，騰訊財經與樂高首位非丹麥裔CEO巴利·帕達（Bali Padda），圍繞其新書《樂高工作法：讓交付變得高效》展開了深度對話。

以下為騰訊財經梳理對話詳情：

騰訊財經：您在樂高公司工作過17年，并在2000年使幾乎破產的樂高扭虧為盈，當時您認為公司管理或業務發展中最需要解決的問題是什么？您是如何解決的？

巴利·帕達：我們當時的業務范圍太廣了，我們擁有自己的出版公司、電子公司、鐘表制造工廠，還涉足主題公園業務...

但問題是，我們應該把注意力集中在什么地方呢？比如我們并不是主題公園的運營商，我們是玩具制造商和設計師，所以我們出售了主題公園業務，我們出售了所有不相關的業務。

另一個問題，公司當時被劃分成了許多不同的部門，每個部門都像一個“小王國”，因此，公司并不是一個有機的整體，而是由許多不同的“孤島”組成的，我們需要把它變成一個統一的公司。

還有一點，公司當時存在“互相推諉”的風氣。當出現問題時，大家首先會找出誰該負責任。因此，我們試圖創建透明度，然后根據透明度要求每個人對工作負責。舉個例子，當時我們有12個配送中心，我們需要花費大量的時間在配送中心之間移動商品，實際上這花費了我們很多錢，而不是把注意力集中在正確的地方。

所以，有許多不同的問題需要我們去一一解決。

騰訊財經：從大的經濟環境的角度，您任職的17年間也曾出現過例如2008年的全球金融危機，當時很多企業都面臨倒閉，您認為是什么因素幫助樂高公司在不太理想的大環境下維持增長的？

巴利·帕達：是的，那是在公司幾近破產后剛剛開始恢復增長，當我們看到那場全球金融危機時，我們確實很擔心，像其他企業一樣。

但是我們發現人性中存在一種現象：在艱難時期，父母會盡可能確保他們的孩子安好，并且快樂。因此，我們要做的不是繼續創新，而是繼續交付。但這種與生俱來的人性幫助了我們。

事實上，那段時期我們的業務確實增長了，如你所說，許多公司業績停滯或破產，但我們在2008年、2009年的業績增幅達到12%、15%。所以這不僅僅是輕微的增長，而是一個相當不錯的增長。

騰訊財經：我們知道樂高是一家玩具公司，它可能成為標準商品，您也曾經與營銷主管發生過意見分歧，您堅定地認為企業不能失去創新天賦。您是如何帶領樂高維持創新的？

巴利·帕達：在那段時間里，我和市場總監的關系非常緊密。這種緊密關系來自于我們之間非常坦誠的對話和理解，我們都知道彼此所做的一切都是為了樂高，而不是為了我們自己。這是我們之間非常明確的共識。通過這種理解，我們合作得非常好。

如今，人們認為合作就是對別人說“是”，然后對合作進行妥協。我們進行了一些非常困難的討論。從這些討論中，我們找到了對樂高最有利的答案，這是公司高層非常重要的一部分，然后是讓所有相關員工參與我們所做的事情，讓他們了解情況，確保盡可能多的人了解端到端的情況。

我們并不希望他們詳細了解每個人的業務，因為這樣他們就無法專注于自己的工作。但是我們希望他們對全局有個高層次的理解，即如果我這樣做，它將對那邊產生影響。這是一個很大的因素。

另一方面，我們開展了大量消費者研究，了解兒童的玩耍方式以及如何激勵兒童。與此同時,我們也在觀察市場上正在發生的變化。在西方市場，我們知道當時即將上映《星球大戰》電影或《哈利波特》電影，我們要思考如何參與其中。

對我們來說非常有趣的是，從我們幾近破產開始轉型的時間，大約在1995年、1996年，直到2001年、2002年扭轉局面，是同一批設計師參與了整個過程，我們沒有更換過設計師。我們提供的是領導力、方向和研究，對同一批人只需要提供不同的方向和動力，他們就創造了一些非常棒的產品。

騰訊財經：您剛才說過端到端的溝通，讓每個人都知道公司的方向和目標，以及一個人的決定將會影響團隊其他人。在樂高這樣一個大公司，如此多的員工，如何確保這一點？

巴利·帕達：我認為關鍵是建立正確的流程。在許多公司，由于其目標是為了賺錢，所以預算流程成為關鍵流程。但在樂高，我們的兩個關鍵流程是：開發流程、運營流程。它們不完全重疊，但有所關聯，許多人都參與了這兩個流程，比如我和市場總監。

我們通過對業務的共同理解，業務增長得非常迅速，這也使我們能夠制定預算。所以是業務驅動預算，而不是預算過程驅動業務。

騰訊財經：您認為高效的交付和敏捷的管理哪個更重要？在樂高的案例中，高效的交付是如何幫助公司實現最高的效率和最好的結果的？是否可以分享一些具體的案例故事？

巴利·帕達：我認為兩者都很重要，不可能只有一個。所以我要說的是，要按照公司的優勢設計產品或服務，然后以此設計流程。

我剛才提到開發流程和運營流程，我們發現當我們限制樂高的組件數量時，實際上有助于提高交付效率。然后它還使我們更有利可圖，并提高了效率。

所以，正如我所說，開發流程和運營流程推動了所有這一切，以獲得我們需要的敏捷性，因為有透明度，有端到端的理解。然后因為我們限制了組件數量，這對交付有重大影響。

騰訊財經：您剛才說您限制了某些交付流程中的組件數量，這使交付更具效率，具體是哪些部分呢？

巴利·帕達：2003年，我們有14,500個組件，包括不同的形狀和顏色。樂高是一個游戲系統，在樂高中，積木塊必須互相嵌合，嵌合得越多越好。我們發現有大量獨特的組件，它們與其他組件完全不匹配。所以整個游戲系統正在被解體。

通過減少組件數量，我們增強了游戲系統，不管是對兒童還是成人樂高迷來說都是如此。當他們拿到樂高盒時，這些積木塊可以互相交換，用于許多不同的套裝。因為我們減少了組件數量，制造過程變得更簡單了，我們不需要生產14,000多個不同的組件。我們在樂高最大的資本支出是模具。

所以減少了模具數量，資本支出會大幅下降。

隨著組件數量的減少，模具利用率提高了，機器效率提高了，我們就可以更好地持有庫存，可以更快地提供服務，它變成了一個良性循環，我們不斷提供更好的結果。

這種舉措可能也影響到世界各地的許多樂高迷，不僅要按照指導書搭建，還要嘗試建造自己想要的功能或外觀。組件的簡化確實使這更容易實現，消費者滿意度也提高了，樂高迷可以互換更多的組件。

騰訊財經：為什么在面臨供需失衡、財務數據暴跌的情況下，首先想到“減少組件”，而不是抓緊推出更多優秀設計套裝呢？當時計算過成本與收益嗎？是否可以分享一些戰略思考的細節？

巴利·帕達：這個靈感來自豐田，他們有一個共用底盤，可以共用在5-6個不同的型號上；方向盤在8-12個型號上是通用的；剎車在幾乎所有汽車上都通用。即使是豐田和雷克薩斯，在平臺上也有很多通用性。

我們如何通過學習豐田獲得更多利益？正如我所說，樂高是一個游戲系統，積木平臺必須互相契合，如果它們不互相契合，它們是獨特的，它們在成本上也會是獨特的，會有大量的資本支出投入新模具，制作模具也需要一定的交付時間。由于產量不高，你只有一個模具，如果模具損壞了，生產就停止了。因此會有非常多的連鎖反應發生。

所以，我們開始相信“創新來自稀缺，而不是豐裕”。我們將組件從14,500減少到約4500，這有助于庫存保管、客戶交貨、利潤率，還大大減少了資本支出。

騰訊財經：不管是員工或企業，隨著時間的推移、業務的發展就會面臨不一樣的挑戰，從企業、管理者、員工的角度，如何短時間內找到正確的調整方向？遭遇大起大落的事件發生時應該如何應對?

巴利·帕達：我們曾經使用的一個詞組是“持續性偏執狂”，我的意思是：假設我們是一家初創公司，我們時刻警惕，確保沒有人趕上我們。要如何不斷變得越來越好?如何把理念轉化為現實？業務需要持續審查我們正在做的事情，是否還有機會做得更好？所以對當前狀況不滿足是很重要的。

然后還有這種持續的偏執狂，關于“破產”的記憶一直縈繞在我們的腦海中，雖然我們已經扭轉了局面，但這記憶對我們有很大幫助。

然而，負面影響是，我們變得有點過于風險規避了，在某些決策上我們本可以更大膽。我非常清楚地記得，在2006-2009年，我們說我們要增長12%到15%，并相應地設置了目標產能是提高到30%，希望在2-3年內完成，但它在一年就被完成了，我們不敢冒險。

我們過去制定5年計劃，但如果需要建造工廠，招聘、開拓新市場，就會需要很長時間，但我們非常反對風險，所以會有點縮手縮腳，我們本可以更快地增長，比如增速達到20%、25%。

騰訊財經：您在書中寫到：“過度的復雜性可能會終結一個企業”，比如一些新的舉措、新的管理層級、復雜的新產品、加杠桿的金融工具等等，那么在不確定的市場里，如何避免復雜性呢？比如一家創新型小企業可能尚未找到核心競爭力，還處于試錯階段。

巴利·帕達：我認為世界上沒有任何企業刻意追求“高復雜度”，每個人都希望簡單化。但公司確實變得更復雜了，我們在很大程度上沒法對其進行管理。有一個關于“跨度和層級”的例子，公司從首席執行官到藍領工人之間有多少層，以及每個層級管理多少人？如果您只管理一兩個人,基本上您在做他們的工作。我們認為，每個管理者至少應該直接管理10個報告對象，我們對此密切關注并定期檢查。這樣可以加快決策速度，它有助于溝通。如果層級太多，每通過一層溝通就會被稀釋，這就不好了。

在產品方面，我們有一個非常嚴謹的年度流程，確定接下來要在市場上啟動哪些新產品，哪些新組件與之相關，用什么新的包裝，什么新的機器。這是一個每年進行一次的全面審查。比如現在是2023年，所以大約在4、5月，我們會非常詳細地審查2025年的情況，然后我們會審查2026年的情況。這個流程一直在那兒，這是個談判和協作的流程，涉及工程、制造、開發、研究和市場營銷部門，整個過程在一周內完成，這是一個專門為此設置的時間。

騰訊財經：正如你剛才提到的，試圖使公司的管理層次更少。當管理層次更多時，作為員工，需要爬更多的級別才能達到頂層。當你減少層次時，他們很難晉升到高層。那么，如何平衡這樣的情況呢?

巴利·帕達：我認為，這要找到合適的機制來獎勵員工，這種機制不是層級上的。我舉個很好的例子：假設你是一個異常出色的設計師或工程師，把你提升到下一個層次，但你不是一個異常出色的管理者，那么提升層級就是失敗的。這是一個巨大的困境。但是我們必須找到機制來獎勵這個設計師，也許是一個頭銜或者財務上的激勵，不管是什么，但不是為此創造一個層次。

我確定在你的工作、業務中，你也會遇到非常出色的人，他們是“匠人”。但一旦你讓他們成為管理者，實際上是讓他們無法發揮專業作用，因為他們不是管理型人才。

騰訊財經：您在2017年離開了樂高，從17年至今樂高公司的發展經歷了全球新冠疫情這樣的黑天鵝事件，很多公司這3年都沒有撐下去，但樂高在中國進行了大規模下沉市場的擴張，對此您怎么看？

巴利·帕達：我仍認為，人們遭受全球大流行，被困在家里，想確保孩子們快樂，就會在孩子們身上花錢，這是其中一個原因；

另一個原因是，大約從2010年、2011年左右，我們就一直在關注中國市場，樂高公司在上海的嘉定開了一家工廠，然后又開了一個配送中心，都是為了擴大亞洲市場。我們正在關注一線、二線、三線城市，并對其市場進行分類，現在確實落地了。

在我離開后制定的方案是：樂高應該在中國的三線城市擁有自己的品牌店，這和在印度的策略有所不同，在印度樂高是通過一線大城市來進入市場的。

我在任期間，樂高采用的方法就是站在當地經濟運行的角度，看人口變化、經濟社會發展趨勢、可負擔的能力、產品需求等。

騰訊財經：您提到“數字革命是真實的，它正在進行中”，隨著人工智能的快速發展，您認為設計師未來有可能面臨創意沖擊嗎？人工智能是否有可能帶來供應鏈成本的下降？

巴利·帕達：人工智能現在無處不在，每個人都在談論它。如果你回憶互聯網剛出現的時候，沒有人能預測它對我們的影響。人工智能正在到來，如何與它保持接觸？我相信它會改變生活，它確實是一個巨大的變革。

面對變革，你需要對所處商業的位置進行持續審查：在你關注的領域里發生了什么？競爭對手在做什么？

人們經常問誰是樂高的主要競爭對手？我們可以說是美泰和其他玩具公司，但競爭對手其實也有蘋果，也有任天堂...因為我們一起在爭奪父母口袋中的份額。

所以，要繼續審查人工智能正在或可能影響到你的業務的廣度，并且保持敏銳。

騰訊財經：企業應當如何有效將人工智能的發展與業務發展相結合？它將如何影響設計？

巴利·帕達：未來的事兒誰知道呢?我絕對認為會有越來越多的人工智能。

至于設計，因為我在一個設計驅動的公司工作，許多決策都是由設計驅動的，這些設計使人們希望購買它。

人工智能已經影響了許多繪畫設計或提供了更多設計。我從2017年離開樂高公司后發生了很多事情，我認為我對此（人工智能對設計的影響）進行預測是不負責任的，所以我會避免這個問題。

騰訊財經：樂高的品牌價值一直非常高，比如對比美泰和其他品牌價值可能沒有那么高。在這個過程中，您如何看待或建立品牌價值？

巴利·帕達：我認為這是一段漫長的旅程，持續了近60年。這個品牌就像一塊磚，人們稱它為樂高，它正在成為一個通用名稱。

同時，我們也在不斷建設它，我們每年有25%的利潤都交給樂高基金會。這些錢被用于幫助、培養和發展世界各地的兒童，無論是在阿富汗、烏克蘭還是波斯尼亞...這有助于品牌建設。

正如你所說，在三線城市，經濟發展相對差一點，樂高也會開設許多品牌店，這也是品牌建設的一部分；還有就是與星球大戰、哈利波特等IP持續合作，我確信也會有一些中國的合作伙伴。

品牌不斷地發展，也需要確保背后有質量支撐。因為如果品牌建立了但產品質量不行，實際上會損害品牌。

《樂高工作法：讓交付變得高效》，樂高首位非丹麥裔CEO巴利·帕達（Bali Padda）著

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