將組件數從14500個砍到4500個 樂高前CEO:艱難時期不要創新要交付
作者:祝玉婷、郝博陽
2022年,受疫情影響,全球經濟發展受阻、消費停滯,包括餐飲、旅游、快消、玩具等多個行業的企業均面臨破產問題。在如此復雜的經濟環境下,樂高集團的財務表現卻穩步增長,全年收入達646億丹麥克朗(包括外幣匯率影響),同比增長17%;凈利潤達138億丹麥克朗,同比增長4%。
(資料圖片僅供參考)
不僅是營收層面,2022年樂高集團逆勢擴張155家品牌零售店,全球品牌零售店總數達到904家。
這已不是樂高第一次在全球低迷的大環境下實現增長。在2008年、2009年全球金融危機爆發時,樂高的業績增幅也達到了12%、15%。
但實際上,91歲高齡的樂高集團,一路上的發展也并非一帆風順,它也曾在2000年瀕臨破產,公司存在著業務形式冗余、組件庫存與成本畸高、各部門自立門戶,毫無協作能力互相推諉等管理問題...
這家世界一流玩具企業表現出的“韌性”讓我們對其充滿好奇:樂高如何實現扭虧為盈?如何在多次全球經濟危機中實現業務增長?如何解決管理、業務中的問題?如何重新建立合適的管理、激勵機制?如何看待人工智能發展的強勢沖擊?
帶著這些疑問,騰訊財經與樂高首位非丹麥裔CEO巴利·帕達(Bali Padda),圍繞其新書《樂高工作法:讓交付變得高效》展開了深度對話。
以下為騰訊財經梳理對話詳情:
騰訊財經:您在樂高公司工作過17年,并在2000年使幾乎破產的樂高扭虧為盈,當時您認為公司管理或業務發展中最需要解決的問題是什么?您是如何解決的?
巴利·帕達:我們當時的業務范圍太廣了,我們擁有自己的出版公司、電子公司、鐘表制造工廠,還涉足主題公園業務...
但問題是,我們應該把注意力集中在什么地方呢?比如我們并不是主題公園的運營商,我們是玩具制造商和設計師,所以我們出售了主題公園業務,我們出售了所有不相關的業務。
另一個問題,公司當時被劃分成了許多不同的部門,每個部門都像一個“小王國”,因此,公司并不是一個有機的整體,而是由許多不同的“孤島”組成的,我們需要把它變成一個統一的公司。
還有一點,公司當時存在“互相推諉”的風氣。當出現問題時,大家首先會找出誰該負責任。因此,我們試圖創建透明度,然后根據透明度要求每個人對工作負責。舉個例子,當時我們有12個配送中心,我們需要花費大量的時間在配送中心之間移動商品,實際上這花費了我們很多錢,而不是把注意力集中在正確的地方。
所以,有許多不同的問題需要我們去一一解決。
騰訊財經:從大的經濟環境的角度,您任職的17年間也曾出現過例如2008年的全球金融危機,當時很多企業都面臨倒閉,您認為是什么因素幫助樂高公司在不太理想的大環境下維持增長的?
巴利·帕達:是的,那是在公司幾近破產后剛剛開始恢復增長,當我們看到那場全球金融危機時,我們確實很擔心,像其他企業一樣。
但是我們發現人性中存在一種現象:在艱難時期,父母會盡可能確保他們的孩子安好,并且快樂。因此,我們要做的不是繼續創新,而是繼續交付。但這種與生俱來的人性幫助了我們。
事實上,那段時期我們的業務確實增長了,如你所說,許多公司業績停滯或破產,但我們在2008年、2009年的業績增幅達到12%、15%。所以這不僅僅是輕微的增長,而是一個相當不錯的增長。
騰訊財經:我們知道樂高是一家玩具公司,它可能成為標準商品,您也曾經與營銷主管發生過意見分歧,您堅定地認為企業不能失去創新天賦。您是如何帶領樂高維持創新的?
巴利·帕達:在那段時間里,我和市場總監的關系非常緊密。這種緊密關系來自于我們之間非常坦誠的對話和理解,我們都知道彼此所做的一切都是為了樂高,而不是為了我們自己。這是我們之間非常明確的共識。通過這種理解,我們合作得非常好。
如今,人們認為合作就是對別人說“是”,然后對合作進行妥協。我們進行了一些非常困難的討論。從這些討論中,我們找到了對樂高最有利的答案,這是公司高層非常重要的一部分,然后是讓所有相關員工參與我們所做的事情,讓他們了解情況,確保盡可能多的人了解端到端的情況。
我們并不希望他們詳細了解每個人的業務,因為這樣他們就無法專注于自己的工作。但是我們希望他們對全局有個高層次的理解,即如果我這樣做,它將對那邊產生影響。這是一個很大的因素。
另一方面,我們開展了大量消費者研究,了解兒童的玩耍方式以及如何激勵兒童。與此同時,我們也在觀察市場上正在發生的變化。在西方市場,我們知道當時即將上映《星球大戰》電影或《哈利波特》電影,我們要思考如何參與其中。
對我們來說非常有趣的是,從我們幾近破產開始轉型的時間,大約在1995年、1996年,直到2001年、2002年扭轉局面,是同一批設計師參與了整個過程,我們沒有更換過設計師。我們提供的是領導力、方向和研究,對同一批人只需要提供不同的方向和動力,他們就創造了一些非常棒的產品。
騰訊財經:您剛才說過端到端的溝通,讓每個人都知道公司的方向和目標,以及一個人的決定將會影響團隊其他人。在樂高這樣一個大公司,如此多的員工,如何確保這一點?
巴利·帕達:我認為關鍵是建立正確的流程。在許多公司,由于其目標是為了賺錢,所以預算流程成為關鍵流程。但在樂高,我們的兩個關鍵流程是:開發流程、運營流程。它們不完全重疊,但有所關聯,許多人都參與了這兩個流程,比如我和市場總監。
我們通過對業務的共同理解,業務增長得非常迅速,這也使我們能夠制定預算。所以是業務驅動預算,而不是預算過程驅動業務。
騰訊財經:您認為高效的交付和敏捷的管理哪個更重要?在樂高的案例中,高效的交付是如何幫助公司實現最高的效率和最好的結果的?是否可以分享一些具體的案例故事?
巴利·帕達:我認為兩者都很重要,不可能只有一個。所以我要說的是,要按照公司的優勢設計產品或服務,然后以此設計流程。
我剛才提到開發流程和運營流程,我們發現當我們限制樂高的組件數量時,實際上有助于提高交付效率。然后它還使我們更有利可圖,并提高了效率。
所以,正如我所說,開發流程和運營流程推動了所有這一切,以獲得我們需要的敏捷性,因為有透明度,有端到端的理解。然后因為我們限制了組件數量,這對交付有重大影響。
騰訊財經:您剛才說您限制了某些交付流程中的組件數量,這使交付更具效率,具體是哪些部分呢?
巴利·帕達:2003年,我們有14,500個組件,包括不同的形狀和顏色。樂高是一個游戲系統,在樂高中,積木塊必須互相嵌合,嵌合得越多越好。我們發現有大量獨特的組件,它們與其他組件完全不匹配。所以整個游戲系統正在被解體。
通過減少組件數量,我們增強了游戲系統,不管是對兒童還是成人樂高迷來說都是如此。當他們拿到樂高盒時,這些積木塊可以互相交換,用于許多不同的套裝。因為我們減少了組件數量,制造過程變得更簡單了,我們不需要生產14,000多個不同的組件。我們在樂高最大的資本支出是模具。
所以減少了模具數量,資本支出會大幅下降。
隨著組件數量的減少,模具利用率提高了,機器效率提高了,我們就可以更好地持有庫存,可以更快地提供服務,它變成了一個良性循環,我們不斷提供更好的結果。
這種舉措可能也影響到世界各地的許多樂高迷,不僅要按照指導書搭建,還要嘗試建造自己想要的功能或外觀。組件的簡化確實使這更容易實現,消費者滿意度也提高了,樂高迷可以互換更多的組件。
騰訊財經:為什么在面臨供需失衡、財務數據暴跌的情況下,首先想到“減少組件”,而不是抓緊推出更多優秀設計套裝呢?當時計算過成本與收益嗎?是否可以分享一些戰略思考的細節?
巴利·帕達:這個靈感來自豐田,他們有一個共用底盤,可以共用在5-6個不同的型號上;方向盤在8-12個型號上是通用的;剎車在幾乎所有汽車上都通用。即使是豐田和雷克薩斯,在平臺上也有很多通用性。
我們如何通過學習豐田獲得更多利益?正如我所說,樂高是一個游戲系統,積木平臺必須互相契合,如果它們不互相契合,它們是獨特的,它們在成本上也會是獨特的,會有大量的資本支出投入新模具,制作模具也需要一定的交付時間。由于產量不高,你只有一個模具,如果模具損壞了,生產就停止了。因此會有非常多的連鎖反應發生。
所以,我們開始相信“創新來自稀缺,而不是豐裕”。我們將組件從14,500減少到約4500,這有助于庫存保管、客戶交貨、利潤率,還大大減少了資本支出。
騰訊財經:不管是員工或企業,隨著時間的推移、業務的發展就會面臨不一樣的挑戰,從企業、管理者、員工的角度,如何短時間內找到正確的調整方向?遭遇大起大落的事件發生時應該如何應對?
巴利·帕達:我們曾經使用的一個詞組是“持續性偏執狂”,我的意思是:假設我們是一家初創公司,我們時刻警惕,確保沒有人趕上我們。要如何不斷變得越來越好?如何把理念轉化為現實?業務需要持續審查我們正在做的事情,是否還有機會做得更好?所以對當前狀況不滿足是很重要的。
然后還有這種持續的偏執狂,關于“破產”的記憶一直縈繞在我們的腦海中,雖然我們已經扭轉了局面,但這記憶對我們有很大幫助。
然而,負面影響是,我們變得有點過于風險規避了,在某些決策上我們本可以更大膽。我非常清楚地記得,在2006-2009年,我們說我們要增長12%到15%,并相應地設置了目標產能是提高到30%,希望在2-3年內完成,但它在一年就被完成了,我們不敢冒險。
我們過去制定5年計劃,但如果需要建造工廠,招聘、開拓新市場,就會需要很長時間,但我們非常反對風險,所以會有點縮手縮腳,我們本可以更快地增長,比如增速達到20%、25%。
騰訊財經:您在書中寫到:“過度的復雜性可能會終結一個企業”,比如一些新的舉措、新的管理層級、復雜的新產品、加杠桿的金融工具等等,那么在不確定的市場里,如何避免復雜性呢?比如一家創新型小企業可能尚未找到核心競爭力,還處于試錯階段。
巴利·帕達:我認為世界上沒有任何企業刻意追求“高復雜度”,每個人都希望簡單化。但公司確實變得更復雜了,我們在很大程度上沒法對其進行管理。有一個關于“跨度和層級”的例子,公司從首席執行官到藍領工人之間有多少層,以及每個層級管理多少人?如果您只管理一兩個人,基本上您在做他們的工作。我們認為,每個管理者至少應該直接管理10個報告對象,我們對此密切關注并定期檢查。這樣可以加快決策速度,它有助于溝通。如果層級太多,每通過一層溝通就會被稀釋,這就不好了。
在產品方面,我們有一個非常嚴謹的年度流程,確定接下來要在市場上啟動哪些新產品,哪些新組件與之相關,用什么新的包裝,什么新的機器。這是一個每年進行一次的全面審查。比如現在是2023年,所以大約在4、5月,我們會非常詳細地審查2025年的情況,然后我們會審查2026年的情況。這個流程一直在那兒,這是個談判和協作的流程,涉及工程、制造、開發、研究和市場營銷部門,整個過程在一周內完成,這是一個專門為此設置的時間。
騰訊財經:正如你剛才提到的,試圖使公司的管理層次更少。當管理層次更多時,作為員工,需要爬更多的級別才能達到頂層。當你減少層次時,他們很難晉升到高層。那么,如何平衡這樣的情況呢?
巴利·帕達:我認為,這要找到合適的機制來獎勵員工,這種機制不是層級上的。我舉個很好的例子:假設你是一個異常出色的設計師或工程師,把你提升到下一個層次,但你不是一個異常出色的管理者,那么提升層級就是失敗的。這是一個巨大的困境。但是我們必須找到機制來獎勵這個設計師,也許是一個頭銜或者財務上的激勵,不管是什么,但不是為此創造一個層次。
我確定在你的工作、業務中,你也會遇到非常出色的人,他們是“匠人”。但一旦你讓他們成為管理者,實際上是讓他們無法發揮專業作用,因為他們不是管理型人才。
騰訊財經:您在2017年離開了樂高,從17年至今樂高公司的發展經歷了全球新冠疫情這樣的黑天鵝事件,很多公司這3年都沒有撐下去,但樂高在中國進行了大規模下沉市場的擴張,對此您怎么看?
巴利·帕達:我仍認為,人們遭受全球大流行,被困在家里,想確保孩子們快樂,就會在孩子們身上花錢,這是其中一個原因;
另一個原因是,大約從2010年、2011年左右,我們就一直在關注中國市場,樂高公司在上海的嘉定開了一家工廠,然后又開了一個配送中心,都是為了擴大亞洲市場。我們正在關注一線、二線、三線城市,并對其市場進行分類,現在確實落地了。
在我離開后制定的方案是:樂高應該在中國的三線城市擁有自己的品牌店,這和在印度的策略有所不同,在印度樂高是通過一線大城市來進入市場的。
我在任期間,樂高采用的方法就是站在當地經濟運行的角度,看人口變化、經濟社會發展趨勢、可負擔的能力、產品需求等。
騰訊財經:您提到“數字革命是真實的,它正在進行中”,隨著人工智能的快速發展,您認為設計師未來有可能面臨創意沖擊嗎?人工智能是否有可能帶來供應鏈成本的下降?
巴利·帕達:人工智能現在無處不在,每個人都在談論它。如果你回憶互聯網剛出現的時候,沒有人能預測它對我們的影響。人工智能正在到來,如何與它保持接觸?我相信它會改變生活,它確實是一個巨大的變革。
面對變革,你需要對所處商業的位置進行持續審查:在你關注的領域里發生了什么?競爭對手在做什么?
人們經常問誰是樂高的主要競爭對手?我們可以說是美泰和其他玩具公司,但競爭對手其實也有蘋果,也有任天堂...因為我們一起在爭奪父母口袋中的份額。
所以,要繼續審查人工智能正在或可能影響到你的業務的廣度,并且保持敏銳。
騰訊財經:企業應當如何有效將人工智能的發展與業務發展相結合?它將如何影響設計?
巴利·帕達:未來的事兒誰知道呢?我絕對認為會有越來越多的人工智能。
至于設計,因為我在一個設計驅動的公司工作,許多決策都是由設計驅動的,這些設計使人們希望購買它。
人工智能已經影響了許多繪畫設計或提供了更多設計。我從2017年離開樂高公司后發生了很多事情,我認為我對此(人工智能對設計的影響)進行預測是不負責任的,所以我會避免這個問題。
騰訊財經:樂高的品牌價值一直非常高,比如對比美泰和其他品牌價值可能沒有那么高。在這個過程中,您如何看待或建立品牌價值?
巴利·帕達:我認為這是一段漫長的旅程,持續了近60年。這個品牌就像一塊磚,人們稱它為樂高,它正在成為一個通用名稱。
同時,我們也在不斷建設它,我們每年有25%的利潤都交給樂高基金會。這些錢被用于幫助、培養和發展世界各地的兒童,無論是在阿富汗、烏克蘭還是波斯尼亞...這有助于品牌建設。
正如你所說,在三線城市,經濟發展相對差一點,樂高也會開設許多品牌店,這也是品牌建設的一部分;還有就是與星球大戰、哈利波特等IP持續合作,我確信也會有一些中國的合作伙伴。
品牌不斷地發展,也需要確保背后有質量支撐。因為如果品牌建立了但產品質量不行,實際上會損害品牌。
《樂高工作法:讓交付變得高效》,樂高首位非丹麥裔CEO巴利·帕達(Bali Padda)著
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