近年來，在電商平臺化與垂直化不斷深入的基礎上，社區團購、直播帶貨等新模式層出不窮，加之新冠肺炎疫情影響，我國實體超市正在經歷極大的挑戰。不久前各大連鎖超市上市公司公布的三季度業績報告顯示，營收增長乏力、利潤大幅下滑甚至虧損成為各大超市財報的共同特點。

11月18日，中國連鎖經營協會會長裴亮在2021超市發展戰略高峰論壇上表示，國內超市行業面臨著前所未有的困難，正處于超市發展二十多年來一個非常艱難的轉型期。他表示，當前超市企業轉型發展的基本共識是從外延式擴張轉向內涵式發展，內涵式發展的核心是“精益化”，通過精益化管理和運營，培育企業增長的新動能。

壓力之下超市尋求轉型

中國連鎖經營協會最近發布的連鎖超市經營情況報告顯示，今年上半年，由于受到去年疫情期間形成的高基數、疫情反復和社區團購帶來的沖擊，超市業態的門店客流和同店收入下降，營收和利潤增長承壓。

數據顯示，從去年以來，包括永輝、百聯、家家悅、步步高、中百集團在內的13家全國上市超市典型公司的季度營收呈現不斷下降的趨勢。去年一季度，這些公司的營收平均增幅為1.59%，而二季度至四季度，營收平均增幅則分別為-2.52%、-5.34%、-7.44%。今年一二季度，這些公司的營收增幅雖然略有上升，但依舊為負增長。與此同時，今年上半年，這些公司的歸母凈利潤呈現大幅下滑的態勢。從近期這些公司公布的三季報來看，營收和凈利潤下滑的趨勢不但沒有改變，部分企業還出現加速下滑的跡象。

市場形勢的變化推動超市企業不斷尋求轉型。中國連鎖經營協會的調查顯示，越來越多實體超市新開門店向增長較快的主營生鮮食品的小型社區門店轉型，目前超市百強企業門店中，七成是小型社區門店。從2020年開始，大賣場轉型會員店也成為行業新趨勢，盒馬、永輝、物美、家樂福、華聯等紛紛試水倉儲會員店。

與此同時，2020年的新冠肺炎疫情加速了實體零售企業線上化，網絡直播、社區團購等新玩法被加速應用，實體零售企業線上銷售額也不斷提升。中國連鎖經營協會的調查報告顯示，2020年，樣本超市企業線上銷售額逾500億元，占總銷售額的5.6%，同比增速達到 110.6%。所有樣本企業都開展了線上零售業務，可以提供到家服務的門店數達到六成以上。另外，相比2019年，開展社區團購的企業增加到六成多，社區團購所占份額、每年開展的促銷次數都得到提升。開始嘗試直播業務的企業同比也增加近兩成。

補短板轉向精益化運營

裴亮表示，當前超市企業轉型發展的基本共識是從外延式擴張轉向內涵式發展，內涵式發展的核心是“精益化”，通過精益化管理和運營，培育企業增長的新動能。

“精益化表現在很多方面，如精細化的選品、更加接地氣的餐食和生活提案、更貼心的服務、更有吸引力的超性價比產品等等，這些都是企業精益化管理之后形成的一種對顧客的吸引力，也是超市能夠讓顧客回到線下的核心競爭力。”裴亮表示，精益化就是讓現有的經營資源創造更多的銷售和利潤。門店不僅要吸引和服務線下客流，還要成為全渠道的履約中心。加工和配送中心不僅要滿足2C(面‌向個人)的服務，還要滿足2B(面‌向商家)的服務;不僅要滿足門店的需求，還要滿足線上的需求。人員不僅要扮演促銷員和理貨員的角色，還要扮演揀貨員和廚師的角色。

精益化的實現背后是一系列能力的打磨和積累支撐起來的。裴亮表示，從當前行業發展的趨勢以及發展中的突出矛盾看，主要有以下三個方面的短板，也是關鍵能力：商品能力、全渠道能力以及最核心的組織能力。

第一，商品能力，業內討論最多的是通道費模式的變革。商品能力的形成，首先是從供應商管理商品到零售商管理商品，其次是供應鏈的能力。

第二，全渠道化和數字化能力。目前行業線上消費占比不到30%，但還在持續增長。政府也加大了規范管理力度，進一步規范社區團購的發展。從大趨勢來看，無論是社區團購、即時零售、直播帶貨，還是將來會出現的一系列分流新渠道，傳統線下企業面對這些新趨勢和新領域，在基因、做法上還有一個學習和適應的過程。

第三，也是最核心的能力——組織能力。很多企業組織有著充分授權式的門店決策系統，員工共享利益等一系列組織運行的特點，能讓員工發揮更大潛能，創造出更多價值。因此，組織能力是企業可持續發展的根基。

如何因地制宜實現精益化運營

“我感覺零售業的寒冬來了好久，今年情況一直都不太好，這個時候怎么辦呢?就是要變。”貴州合力超市集團董事長李德祥表示，針對市場的變化，為了更清楚地了解顧客需求，合力超市優化組織結構，重點鎖定老人和年輕人這兩個消費群體，對商品進行調整，抓好品類的專業化經營，同時提升服務，并轉換經營模式，取得了明顯的效果。例如，合力超市將文體玩品類從聯營改為了自營 ，在超市銷售整體下降的情況下，文體玩品類的銷售和毛利保持了兩位數增長 。“提升商品的競爭力和品類的專業化程度，提升經營的專業化程度，這是一個核心。”他表示，今年合力超市推出了“潛龍計劃”，加大力度培養門店養魚、養蝦、賣肉等技術人才，提升門店專業化經營能力。

跨國連鎖超市奧樂齊在歐美國家主打低端市場，走低價路線，但進入中國市場后，奧樂齊卻改變了一貫的打法，不做低端了，而是推出了全新的社區生活食堂概念。這是為什么?

奧樂齊中國區主席陳有鋼表示，奧樂齊有兩個標簽，一個是自有品牌的比例高，第二個是所謂精選，把選品控制在一個相對比較低的SKU(庫存量單位)數目之下。這兩點是奧樂齊最核心的基因，圍繞這兩個核心基因，奧樂齊因地制宜，在不同環境下表現出不同的形式。“之所以提出社區食堂這個概念，把這個概念提到比較高的高度，核心還是考慮到中國市場由于外賣的發展，實際上出現了餐飲零售化和零售餐飲化不可逆轉的趨勢。”陳有鋼表示，作為一家比較系統化的、合規成本也比較高的外資企業，奧樂齊在中國市場比拼價格并不是最好的途徑。而社區食堂，一方面從消費者需求來說有這樣一個空白的需求點;另外一方面，奧樂齊能夠通過有效的工業化、標準化做這個社區食堂，而不是采用非標的形式去做，這里面商業機會也是存在的。

“生鮮傳奇自己做了兩個標簽，第一個標簽叫高科技，第二個叫制造型的零售。我們要成為一家真正的高科技零售和制造型零售。”生鮮傳奇董事長王衛表示，當今的很多零售創新都是偽創新，最終都偃旗息鼓了。他認為，高科技代表著效率，制造型就代表著專業，足夠專業才能得到消費者的認可，而效率足夠高才能消化成本。他同時強調，高科技并不僅僅指信息化，而是一個貫穿超市經營供應鏈全過程的管控系統。

家家悅董事長王培桓表示，這兩年，尤其今年是壓力最大的一年。壓力一方面來自身經營意識和能力等方面的內因，另一方面也來自市場環境變化、疫情等外因，他表示，傳統商超對消費者的理解，對消費者的認知和精準服務，包括系統，都可能需要很大的調整。在轉型的過程中，無論是會員店也好，還是超市也好，邏輯沒不同，大家都是用好的商品和服務來服務消費者。有差異的地方只是對消費者群體更精準，商品更聚焦，服務更到位。企業一定要定位為消費者服務，用更好的服務讓顧客更滿意。

“盡管實體超市企業挑戰重重，但可以看到，當前不少區域企業也在各自市場憑借差異化打法、精細化運作等方式取得了不小的成績。”王培桓認為，做超市行業要定好位，穩得住，把路走直了。

關鍵詞： 實體超市 營收利潤 內涵式發展 新動能