直面市場，讓“拉車扛活的人”有更大話語權;用好激勵，解決位子、面子與票子問題;以“混”促“改”，打造“引戰、改制、激活、提效”鏈條;重塑格局，推進兼并重組、強化產業鏈……一項項大刀闊斧的改革激活了老國企發展的新活力。

2021年是“十四五”開局之年，也是國企改革三年行動的攻堅之年、關鍵之年。《經濟參考報》記者在國資委日前舉辦的國企改革先進典型媒體見面會上了解到，鞍鋼集團、中國一重、中國一汽等老國企曾經歷斷腕改革實現涅槃重生，如今正在打造改革升級版，謀劃發展新局面。

直面市場：讓“拉車扛活的人”有更大話語權

每天早上7點30分，位于黑龍江省齊齊哈爾市富拉爾基區的中國一重總部，早間運營調度會都“雷打不動”地召開，沿用幾十年的“工廠制”管理模式，被以營銷為龍頭的經營新機制所替代。

這一變化的核心指向“市場化”。“就是以體制機制創新為核心，推動企業面向市場，把市場化血液融入企業管理。”中國一重黨委副書記、董事張振戎解釋說。

計劃經濟烙印重、市場化程度不高，連續三年虧損，到2016年底虧損額達57億元……怎么樣走出困境、煥發“新青春”?除了改革，沒有他途!這家傳統老國企直面多年的頑疾進行改革。

從“一管到底”向“一追到底”轉變，實現責、權、利統一對等和分層管理，做到壓力層層傳遞，動力層層激發;從“以生產為主”向“以市場為主”轉變，公司主要領導和領導班子成員主動擔當“推銷員”，全體營銷人員緊盯市場跑訂貨、追回款，訂貨回款大幅度提升……

“2020年，一重集團利潤總額同比增長67.19%，營業收入同比增長39.41%。”張振戎說，“截至4月末，一重集團利潤總額同比增長38.3%，營業收入同比增長12.9%。九大指標全線飄紅。”

有著類似境遇的鞍鋼集團也把打造直面市場的各級經營主體作為改革破局的關鍵一招，旗下朝陽鋼鐵有限公司(下稱“朝陽鋼鐵”)的“起死回生”便是最好的見效例證。

2016年瀕臨關停的朝陽鋼鐵壯士斷腕，開始了以“簡化、瘦身、放權”為重點的首輪市場化改革，當年扭虧為盈并持續盈利。在此基礎上，2020年該企業面向高質量發展新要求，啟動深化改革2.0版。

“目標就是實現市場化，關鍵舉措就是授權同利、經營建模、成本變革。”鞍鋼集團黨委副書記栗寶卿介紹說，分級、分類、量化授權，讓“拉車扛活的人”有更大話語權，讓“聽得見炮聲的人”有更大決策權;在員工職業生涯和薪酬分配上做同利，干到給到，上不封頂。“權”和“利”授下去，責任扛起來，活力提起來。

“機制一變，效果顯現。過去生產什么，主要聽公司和廠里的。現在什么產品銷路快、什么產品賺錢多，一線職工一清二楚。”朝陽鋼鐵熱軋廠產線負責人表示。

2020年，朝陽鋼鐵降低采購成本2.6億元，調品增效3367萬元，分別是上年的2.2倍和9.5倍。今年一季度，朝陽鋼鐵盈利超過3億元，創歷史同期最佳業績。

用好激勵：解決位子、面子與票子問題

隨著國企改革的不斷深入，健全完善市場化經營機制關鍵還是要充分釋放人的活力。

“中國一重能在短時間發生向好變化，最關鍵的一點就是解決了大家常年擔心、思考研究的位子、票子、面子問題。”張振戎表示，集團緊緊抓住三項制度改革這一“牛鼻子”，全面抓實“市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場化退出”機制，在約束的基礎上強化激勵，讓所有人被激活，讓干部職工被賦能。

五類崗位多途徑晉升通道、“拆廟”壓“編”、全員“站起來，再坐下”……正是這一系列圍繞“位子”的“動真碰硬”，讓劉伯鳴從工人直接公開競聘成為生產副廠長，“改革讓實干的人上得去”。

競聘上崗也不是“鐵飯碗”。“改革碰硬關鍵在干部能下。”張振戎舉例說，如果業績考核指標完成率低于70%，自動免職。

“票子”則是與薪酬改革有關。中國一重將職工收入增長指標寫入企業年度計劃和中長期發展規劃，明確了與“確保、力爭、創優”三個層級工作目標相適應的7%、9%、11%“正常薪酬指標”增長機制;同時，健全高科技研發人員、混改企業員工等特殊主體“多元化、中長期”激勵機制，員工持股、項目分紅、超額利潤分享等措施穩步推進。

干部能上能下、員工能進能出、薪酬能高能低、機構能增能減……中國一汽也在此前全面實施“四能”改革的基礎上，進一步直面問題、大刀闊斧深化改革。

2020年9月，一汽所屬單位實施了更加系統化的高級經理新三年任期改革，先定目標再上崗，鼓勵挑戰高目標，既看未來發展潛力，也看歷史擔當貢獻。一周內完成高級經理審視匹配，干部平均年齡降低1.4歲。三個月內完成全體干部競聘上崗。

“新三年任期改革進一步增強動力、傳遞壓力、激發活力、提高能力，為企業高質量發展注入了新動能。”中國一汽黨委常委、副總經理劉亦功如是評價。

栗寶卿有類似的看法：“三項制度改革不僅僅是一個改革的問題，改好了，就能為推進鞍鋼高質量發展提供源源不斷的動力。”

在確保勞動生產率每年提高10%的基礎上，鞍鋼三項制度改革重點在“全員績效考核、經理層成員任期制和契約化管理、市場化用工、市場化薪酬分配機制、多元多層中長期激勵”五個方面實現新突破，讓奮斗者有票子、有面子、有發展。

其中，“通過實施股權激勵、分紅激勵、項目跟投等多種中長期激勵，構建核心骨干與企業利益共同體。”據栗寶卿介紹，目前上市公司鞍鋼股份對175名高級管理人員和核心骨干實施股權激勵計劃;同時，對關鍵人才實施中長期獎勵，對青年人才實施成長激勵計劃，按當期薪酬30%給予中長期激勵。

以“混”促“改”：打造“引戰、改制、激活、提效”鏈條

作為國企改革的重要突破口，當前混改正在由初期試點轉入深化的新階段。

栗寶卿表示，鞍鋼集團按照“完善治理、強化激勵、突出主業、提高效率”的十六字要求，以“混”促“改”，建立混改評估模型，2020年推動工程技術公司、礦業設計院等9家企業完成混改，混改企業占比提高6.8%。

其中，工程技術公司在“混”的同步突出“改”，機關部門“做減法”、基層單位“做加法”，加速形成“專業成就產業”的新型組織結構，近兩年來收入、利潤復合增長率分別為32.9%、31.2%;積微物聯通過混改引入具有產業協同效應的德勝、成都科技，嫁接優勢資源，集聚創新發展持久動力，實現跨越式發展。2020年實現營業收入176.5億元，較2013年成立之初增加約196倍，利潤總額增加約68倍。

中國一重也通過“混資本”推動“改機制”，打造“引戰、改制、激活、提效”混改鏈條。張振戎表示，集團對二、三級子公司開展全面研究評估，目前股權多元化、混改企業按戶數占比62.3%，按資產總額占比93.56%。

據介紹，作為第四批混改試點企業，集團旗下農機公司、新能源公司混改邁出重要步伐。農機公司成功引進3戶外部投資方，引入投資資金4200萬元，并成立了員工持股平臺，員工持股金額251萬元，初步完成了混資本任務，調整了薪酬分配機制，提高了骨干員工干事創業積極性。新能源公司混改取得實質性進展，與意向投資方簽訂了增資協議。

“我們在謀劃在推進落實混改的過程中還要加大力度，例如在具有核心競爭力、名氣很大但是收益不高的板塊和業務單元，怎樣能夠通過市場的方式推進混改，更好地激發內部活力。”張振戎稱。

重塑格局：推進兼并重組 強化產業鏈

七千萬噸級的粗鋼、五千萬噸級的鐵精礦、三千億級的營業收入和百億級的利潤——這是“十四五”新鞍鋼的戰略目標。

栗寶卿透露，將重塑新格局。牽動推進兼并重組、提升行業的集中度，優化鋼鐵、釩鈦、礦產和工業服務事業布局，推動產業鏈、供應鏈現代化，打造高質量的鋼鐵產業生態圈。

相關的動作已開始。根據日前本鋼板材發布的公告，鞍鋼集團正在籌劃重組本鋼集團事項。《遼寧省國民經濟和社會發展第十四個五年規劃和二〇三五年遠景目標綱要》也明確，“十四五”時期，遼寧省將推動鞍鋼和本鋼等央地鋼鐵企業聯合重組，培育世界一流鋼鐵企業。

新生態也將是鞍鋼集團未來的發力重點。5月27日，鞍鋼集團總經理戴志浩在第十一屆中國國際鋼鐵大會上發布了《鞍鋼集團碳達峰碳中和宣言》，承諾2021年底發布低碳冶金路線圖;2025年前實現碳排放總量達峰;2030年實現前沿低碳冶金技術產業化突破，深度降碳工藝大規模推廣應用，力爭2035年碳排放總量較峰值降低30%;持續發展低碳冶金技術，成為我國鋼鐵行業首批實現碳中和的大型鋼鐵企業。

中國一汽同樣在積極探索新興業務、強化現代汽車產業鏈、加快海外拓展。劉亦功介紹說，利用已有資源和整車廠的優勢，制定實施新興產業供應鏈布局規劃，迅速在多個領域建立合資合作關系，強化產業鏈供應鏈，成立合資公司，加速推進核心資源的投資布局，引領“三富”零部件企業轉型升級與協同發展。

圍繞打造“中國制造業第一重地”，中國一重則從“以自我為主”向“開放合作”轉變，堅持與地方協同發展、融合發展，與地方政府、客戶、供應商、合作伙伴共同打造利益共同體，建設“一重產業園”，逐步提高地方配套比重，推動非核心制造環節溢出，與本地企業共同打造風電、新材料、先進制造業等產業集群。

張振戎展望，到“十四五”末，把中國一重初步建設成為產業結構合理、質量效益領先、創新動能強勁、安全保障有力、高端裝備制造核心突出、軍民深度融合、地企協同發展、“一帶一路”共享的具有全球競爭力世界一流產業集團。(記者 王璐 北京報道)

關鍵詞： 老國企 改革 升級版 新局面