目前“逸刻”背后有10億元經費可以“燃燒”，但經費總有“燒”完的一天，關鍵是“逸刻”需要自身“造血”，做可持續(xù)發(fā)展。

面積比普通便利店略大，店內除了基本便利店所具備的陳列外，還劃分了烘焙區(qū)、生鮮果蔬區(qū)、個人護理、花卉和簡餐服務等。這是阿里與百聯共同投資與打造的新零售品牌“逸刻”。

“逸刻”其實已經低調打造了一段時間，其一直都在研究商業(yè)模型和定位，鮮少在公眾面前展示。根據公開資料顯示，“上海逸刻新零售網絡科技有限公司”注冊資本10億元，百聯集團控股的上海商投控股有限公司持股57%，阿里巴巴創(chuàng)業(yè)投資管理有限公司持股43%。二者的分工是：逸刻便利門店運營由百聯團隊來主導，后臺系統(tǒng)則由阿里來開發(fā)，比如淘鮮達的結賬系統(tǒng)等。

然而，便利店市場的競爭是激烈的。

根據中國連鎖經營協會的調查數據，大部分城市便利店的發(fā)展保持了較快的發(fā)展速度。其中，西安市的便利店增長率達到了24.6%，是所有城市中發(fā)展最快的，其次是北京和廈門。而大連、蘭州、哈爾濱的便利店發(fā)展同比出現了一定的下滑。從全國范圍來看，由于一線城市房租、人力成本的持續(xù)高企，便利店的經營壓力空前巨大，而隨著二、三線城市消費水平的不斷提高，便利店市場存在著較大的發(fā)展空間，但市場發(fā)展的潛力因地域而存在著較大的差別。其中，上海、廣州、深圳的便利店市場發(fā)展已基本成熟。隨著門店資源逐漸稀缺，競爭壓力逐漸增大，市場發(fā)展空間越發(fā)有限。

在這樣巨大競爭壓力的背景下，筆者在最初知曉阿里與百聯要聯手打造便利店時，有一些疑惑，畢竟便利店市場中各大品牌你爭我奪，光是選址就已經硝煙彌漫，更何況如今市場格局已形成，后來者要居上并不容易。

如今，根據“逸刻”現場的布置，筆者認為，與其說“逸刻”是便利店，不如說是融合了便利店、面包房、生鮮超市、健與美小店、花店和簡餐廳的綜合業(yè)態(tài)。這也可見阿里和百聯的逸刻新零售團隊希望做出差異化。

在筆者看來，“逸刻”有幾大商業(yè)邏輯。第一，“逸刻”門店選址在商圈或辦公樓區(qū)域，針對年輕客戶群，這類客戶群體的消費力較強，對商品和便捷性的要求也很高，所以“逸刻”門店內有不少中高端護理用品、進口商品等;第二，融合了面包房、生鮮超市、健與美小店、花店和簡餐廳的“逸刻”相當于把年輕白領的日常消費場景全覆蓋了，從早餐、午餐、下午茶、水果、日用品到化妝與保健品、晚餐等都包羅了，“逸刻”甚至通過“逸小兔”早餐門店、流動早餐車來力拓早餐市場;第三，消費場景全覆蓋也使“逸刻”的客單價與消費頻次要比普通便利店高，其利潤空間也會更高。

如今，線上的獲客成本越來越高，對于阿里這類電商而言，創(chuàng)造更多線下消費場景相當于獲得了客流，然后通過O2O方式將實體店客流導流到線上，再通過會員管理等方式增加客戶黏性。

在數字化發(fā)展背景下，消費人群、消費特征、需求結構和購買方式發(fā)生著巨大變化。對于百聯系而言，實體零售商需要注入新零售元素，并結合技術手段來進行數字化管理，做到“線上線下一盤貨”，光靠實體店自己的不完全數據和經驗得出的結論是模糊且難以真正了解顧客關聯消費的，但結合科技手法則能精準觸達消費端。因此“逸刻”目前也在通過小程序等方式獲得更多客戶畫像，掌握大數據后，對于門店選址、貨品調整、價格、供應鏈管理等都有幫助，能更精準地進行營銷。

根據計劃，“逸刻”到今年年底要擴張到150～200家門店，其中要布局40家“逸小兔”早餐門店，包括20家“網訂柜取”模式及20輛“逸小兔”流動早餐車。

筆者認為，“逸刻”的全覆蓋場景消費模式和數字化運作有其優(yōu)勢，也的確可以吸引年輕客流，但這類業(yè)態(tài)也存在挑戰(zhàn)。第一，餐飲，尤其是現場制作餐點需要符合很多條件并獲取相關證照，這會給門店拓展帶來門檻和難度。第二，鮮食、鮮花等貨品的損耗率比較高，這也給門店增加了成本風險。第三，日化和保健品雖然客單價高，但周轉率不高，業(yè)者需要考慮庫存管理問題。第四，這類覆蓋白領客戶群生活方式的業(yè)態(tài)適合開設在辦公區(qū)域，但辦公區(qū)域門店在周末的生意會比較冷清，如何彌補雙休日的營業(yè)額也是個問題。

此外，連鎖店必須規(guī)模化才能有后續(xù)效應，“逸刻”剛起步，相對全家這類動輒數千家門店的便利店同業(yè)者而言，規(guī)模還很小，雖然根據注冊資本情況來看，目前“逸刻”背后有10億元經費可以“燃燒”，但經費總有“燒”完的一天，關鍵是“逸刻”需要自身“造血”，做可持續(xù)發(fā)展。(樂琰)

關鍵詞： 阿里與百聯共同孵化新零售