OTA賺走了酒店的利潤，酒管公司賺走了酒店的利潤，最后只留下投資人碎了一地。

不少投資人反饋“想當年我是躺著把錢賺了，現在跪著都難賺錢”。

2024年于所有行業而言都在“負重前行”——“三高”時代結束(高增長高收益高回報)，必須要降低預期去接受和擁抱“微利時代”的到來。

“表面看是大家賺錢更難了，之前很容易就能利潤翻倍，但是現在一不小心就會賠錢，于是會出現內卷加劇的現象;對于企業來說，需要更加明確自己的戰略重心是什么，聚焦優勢資源進行布局，在決定性的領域取得勝利。”宏昆酒店集團董事長兼CEO葉漫青認為，酒店人需要清醒的意識到當前處于經濟下行周期，作為企業來講不是無所作為、而是大有可為，很多企業都是經濟蕭條時期成長起來的。

盤點40多年漫長發展史，2018年之于中國酒店業早已不是“三高”時代，此時入局的葉漫青面對的是一片紅海。在紅海中搏殺，葉漫青把宏昆過往在湯泉等服務行業積累的連鎖經驗復制到酒店業，也在同質化競爭中發現新的機會點;短短幾年間，把一家年輕的酒管公司帶起來并且干出業績和利潤。

因此，微利，于葉漫青而言，不是新挑戰、而是起點和常態。他已經在穿越微利中，為宏昆酒店酒店集團找到了“大有可為”的發展路徑。

　回歸大本營，深耕北京市場

做大做強，是企業發展的天然使命。

在中國酒店業連鎖化進程中，一批頭部酒店集團已經率先突破區域限制，走向全國乃至全球市場，正在從“做大”到“做強”奮進;而更多的中小型或者后起之秀，在嘗試“走出去”之后，最終決定先成為“小而美”“小而強”、成為區域市場的領頭羊。

戰略取舍與戰略聚焦，決定了酒管公司的未來發展。邁點觀察發現，“謹慎地布局”，成為區域型酒管公司在微利時代的一致性選擇——規避掉因市場資源不足、管理半徑無法支撐等能力短板帶來的擴張風向、而是持續投入和收斂聚焦于企業總部所在的大本營市場。

作為一個土生土長的北京人，堅定看好北京市場，或許是葉漫青的一種情結，也是順理成章的事情;而在情結背后，他堅定地看好北京市場，更清楚宏昆在北京市場的長板優勢——宏昆酒店集團在北京服務業領域深耕30余年，在品牌知名度、資金、管理上都具有一定的競爭力;30余年的經營積累讓宏昆擁有2000萬的會員基數為發展提供支撐，特別是同時在北京積累了大量會員，這也為門店提供了穩定的輸客;很多集團管理層都是北京人，對于北京的城市發展脈絡十分熟悉。因此，面對很多城市的酒店市場已經飽和的行業現狀，他放棄撒豆為兵的擴張模式，而是選擇戰略聚焦“充分利用北京市場優勢，夯實各品牌在北京的影響力”。

邁點研究院《2024年京津冀酒店投資報告》顯示，過去三年京津冀地區酒店業連鎖化表現顯著，特別是北京酒店連鎖化率已經遠超全國平均水平，于2023年達到52.65%。

從品牌類型來看，京津冀地區的酒店品牌正在逐步發展，且地區差異較大——北京高端酒店市場較為成熟，吸引了京津冀地區最多的高端酒店入駐，且分布廣泛;河北省因京津冀一體化戰略迎來了發展機遇，擁有京津冀地區最多的經濟型酒店。隨著更多品牌酒店的入駐和市場需求的進一步釋放，預計京津冀地區的酒店市場將繼續朝著多樣化和高品質的方向發展。

從品牌連鎖化來看，京津冀地區當前市場競爭主要集中在經濟型酒店和中端酒店，中高端及高端市場仍有較大的發展空間——微利時代，無論是消費平替還是投資回報更為理性，中高端酒店正成為當前酒店投資與發展的主力賽道，此時猛攻北京市場仍然有很大的出圈機會。

“北京市場對很多投資人和品牌方來說，都是易守難攻之地、可望而不可即。除了一些強有力的一線頭部品牌，二三線品牌基本難以進入。但是如果你細細去盤一盤，依然很發現很多實力雄厚的地頭蛇品牌。”有酒店投資人表示，北京市場很多時候要靠本地資源和本地經驗運作來經營酒店，如果想打一張安全牌的話，不妨考慮實力和能力都不錯的北京本地品牌。

“首先我們認為企業的發展要符合國家發展的大形勢，我們堅定看好文旅產業，同時堅定看好北京市場，因此我們也會在相應的賽道持續投入資源，收斂聚焦。北京酒店市場雖競爭激烈但需求依然旺盛，需要‘集中兵力，各個擊破’，持續深耕。”葉漫青認為，戰略聚焦不意味著放棄規模發展，宏昆酒店集團在現階段要充分利用各種渠道和手段進行規模的擴張，形成良好的開發生態，快速提升各品牌在北京的市場占有率，進而輻射全國。

圖片：朗麗茲酒店

從品牌矩陣來看，宏昆酒店集團目前已形成涵蓋高端、中高端、中端及主題酒店等多元化酒店類型布局，并且已經打造出朗麗茲這樣在北方市場具有號召力的品牌——這樣的品牌矩陣與當前北京市場分類暗合，此時回歸聚焦北京市場，可謂是“正當時”。

精細化運營破局，追求有質量的增長

何為微利時代?

有人總結指出，"微利時代"是指在同一行業中，由于競爭激烈、市場飽和和其他因素，企業的利潤空間正在逐漸縮小，只能通過微薄的利潤來維持運營的時代——這是一個全球性的現象，不僅僅是中國。

以酒店業為例，2023年(疫情放開第一年)酒店行業都是信心滿滿，覺得兩三年回本是常態，是一個非常賺錢的行業;那時候各酒店集團和投資人都是膨脹的，現在行業回歸常態，甚至有很多陷阱，尤其是一些單體酒店扛不住就會虧損。目前的經濟形勢下，對于一個成熟的商人，5-6年能回本就是一個好項目。

葉漫青認為，酒店行業是一個很悠久的行業，它不會消失;但是對于投資回報率，大家要有清醒的認知——酒店投資不像銀行理財，零存整取，它每天都有很好的現金流，如果每年都可以做到兩位數的增長，就是一個非常不錯的投資了。

圖片：漫曲酒店

微利時代要求企業必須更加注重效率、創新和差異化，以適應更加激烈的競爭環境。邁點觀察發現，相較于創新，宏昆更注重效益和品牌，堅持長期主義，把戰略目標定在了“有質量的增長”。

一是，面對規模誘惑，始終堅持“開一家成一家”，不會為了規模而盲目擴張，例如：選擇項目必須是優中選優，堅持“開一家成一家”的原則，堅持為投資人創造非凡盈利體驗;二是，面對簡單粗暴的價格戰或一味追求出租率的內卷式經營，制定符合企業基因和市場趨勢的準確戰略定位以抵御風險，以更好地獲利經營，例如：酒店行業是一個微利行業，只有讓每一位顧客滿意，企業才可能獲得發展機會，宏昆要求酒店每天都要開展顧客評價分析會，尊重每一條用戶評價和反饋，最終用好的服務和產品為顧客創造非凡的住宿體驗。

圖片：朗麗茲酒店客房

基于“有質量的增長”這一戰略要求，宏昆酒店集團確定三大業務線：一是持續打造并優化朗麗茲、漫曲兩大主力品牌，用顧客體驗好、投資回報快的品牌占領市場;二是增加翻牌店，通過運營賦能實現規模的有效擴張;三是積極開辟合作店，攜手北京區域，尤其是單體酒店的伙伴抱團取暖，共創共贏。

2024年，宏昆酒店集團迎來攻堅戰的關鍵一年：圍繞“降成本”“增收益”“抓品質”三大戰略要點，各部門、門店秉承務實、高效的企業精神，在董事長兼CEO葉漫青的帶領下，每日召開晨會，圍繞經營管理部署重點工作，明確方向。一個小小的細節觀察：宏昆酒店集團官微開設的《晨會語絲》欄目原汁原味地摘錄了集團晨會的一些觀點和建議，以供酒店在日常經營活動中參考——這是一個從上至下、上傳下達的具體行動;沒有過多的心浮氣躁，有的只是日復一日的堅持。

“從前期項目考察開始，宏昆就是從頭到尾幫我跟進每一個具體的環節，每一步都會做充分溝通并達成共識，然后才會去推進下一步，每一步都走得很扎實;全程賦能、全程支持、全程把關，整個籌開過程只用了4個月左右。”今年在北京連開2家朗麗茲酒店的投資人何強，早前在邁點專訪中分析酒店開業即能有高RevPAR的原因時，一直在強調“復盤”的重要性——每周一都會把包括OTA在內的客人真實評價拿出來，由集團高管和區域運營負責人帶著門店一起分析數據并給出運營優化建議，為顧客提供極致的服務體驗，最終都能反饋到收益上。

圖片：朗麗茲酒店客房

據悉，在逆境中以精細化的運營管理精神繼續保持業績增長，宏昆酒店集團2024年已交出了一份令人滿意的答卷：95%以上的在營門店都已盈利，全國門店整體出租率近80%，同比去年同期營業收入增長近30%，連續多日全網“零差評”。

“今年年初，集團內部便加大在產品和服務質量上下功夫，通過數字化和標準化，將產品、運營等按照高品質、高效率去發展，為顧客創造非凡住宿體驗。這一年，我們實現了高質量發展，沒有一味追求數量和擴張，轉而發展了一批高品質的門店。”在最后的兩個月，回顧這一年，葉漫青告訴邁點，隨著宏昆在北京的影響力進一步擴張，華北第一的優勢進一步夯實，未來集團仍將持續聚焦北京市場，為顧客提供“有品位、很貼心”的產品和服務。

邁點觀察發現，宏昆酒店集團發展三十年沉淀了雄厚的資金，集團旗下門店中基本都有自有資金投入。這也就是意味著宏昆用自己的資金趟出了一條適應北京市場的連鎖酒店發展道路——這在酒店行業中是難能可貴且無法復制的經驗。

“在品牌創立之初，我們就用自己的資金開店，這期間我們踩過坑，也積累了經驗，但是我們可以很自豪的說，我們沒有割投資人的韭菜，我們目前直營店的比例都要大于加盟店，因為我們自己不看好的項目，也不會忽悠投資人進來。”葉漫青表示，本著為投資人創造非凡盈利體驗的使命，未來宏昆將利用數字化等手段將這套方法標準化以更好地賦能投資人。

韌性組織：激勵貢獻者，讓利同行者

今年，酒店投資圈的轟動事件無疑就是宏昆新推出的“同行共贏”加盟政策。根據新政規定，品牌與投資人以投資回報周期為目標進行對賭，若門店未能達成既定的保底業績指標，將免除投資人管理費，以減輕其經營壓力;若門店能夠超額完成業績指標，宏昆將按照約定比例收取品牌管理費，并將超出比例部分的全部管理費作為對店長卓越貢獻的獎勵。

“商業模式創新考驗企業家的戰略眼光和智慧，同樣需要組織文化的沃土與資金實力的支撐。”有酒店同行告訴邁點，宏昆的新政策，是要實打實拿出真金白銀來“讓利”，落地效果有待觀察。

談及戰略落地，葉漫青一點都不擔心，反而胸有成竹：“雖然作為連鎖酒店集團宏昆還很年輕，但是我們擁有三十年的服務行業基因，這是我們厚積薄發的基礎。三十年的沉淀為我們提供了充足的資金和高度認可企業文化的高管團隊，這為我們的戰略落地提供了有力保障。”

圖片：朗麗茲酒店前臺

微利時代，企業的可持續發展，不僅僅是因為新產品的推出，更是因為組織效率和企業經營的思考，也是“小而美”越需要依賴于這個路徑。“同行共贏”加盟政策，通過“全員開發”激勵機制，充分調動資源，形成開發合力;在新政的有力推動下，宏昆品牌的增長速度顯著加快，旗下主力品牌如朗麗茲、漫曲、康福瑞等紛紛迎來多家門店的開業，截止目前集團旗下近200家在營門店。

事實上，不止“全員開發”，宏昆還有“全員營銷”。例如投資人何強分享的門店全員直播——每一個門店小伙伴都會拿著手機這個移動靶位實時轉播酒店客人的用餐感受、出餐品質、接送客人的服務等等;沒有精心策劃也沒有具體分工，只要想做就可以播。

從全員開發到全員營銷，“全體總動員”已經成為宏昆的一大特色。

“人才短缺，運營成本高。這是酒店業的普通問題。越到北方市場，可能這種短缺就越厲害。宏昆在管理層面的創新，實際上是可以很好支撐起聚焦北京的戰略發展。”有酒店同行表示，如果真的能夠做到全體總動員，對于酒管公司來說就是找到一個不錯的降本增效的路徑(畢竟人力成本正在不斷擠壓酒店的利潤空間);但問題就是如何真的能夠實現“全員”自動自發。

邁點研究發現，在邁向高質量發展的浪潮中，越來越多酒店集團開始轉型組織變革與發展，以組織創新來支撐業務發展。“激勵貢獻者、讓利同行者”，通過軟實力的構建，宏昆讓“人”的價值最大化，讓“人”成為韌性組織的關鍵王牌。

“我們要明確，企業的一切經營活動唯一代表的就是顧客利益，沒有其他。如果不符合顧客自身的最大利益，不能準確匹配顧客認同的價值，企業會付出沉重的代價。企業必須全心全意滿足顧客的需求，為顧客創造價值、做出貢獻。同時旗幟鮮明的將鮮花、掌聲、名譽、金錢等一切資源向那些能創造價值和做出貢獻的人傾斜。”葉漫青強調，宏昆的核心主張是堅持長期主義，堅持創造價值、堅持以貢獻者為本，堅持全心全意為顧客服務;要達成企業愿景，就必須目標堅定，不急功近利不投機取巧，做好長期艱苦奮斗的準備，樹立長期主義的思維方式。

有人曾經說，面對經濟周期，全社會都在經歷“轉型的陣痛”，即：為了向高質量發展轉型，陣痛是必然付出的代價;轉型過去了，一切都會好起來，都是為了長期和未來更好的發展。但轉型的陣痛該如何分配呢?在邁點看來，宏昆酒店集團用一張管理牌治愈了企業轉型期陣痛的焦慮癥，也為自身尋得可持續發展的機會。

免責聲明：市場有風險，選擇需謹慎！此文僅供參考，不作買賣依據。

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