最新數(shù)據(jù)顯示，目前持牌消費金融公司已擴增至31家，一大批還在來的路上。在廝殺激烈的消費金融“叢林”之中，不乏全國性銀行背景的選手，更有互聯(lián)網(wǎng)巨頭背景的玩家，要想突出重圍、躋身頭部，是一項難度極大的挑戰(zhàn)。

作為國內(nèi)首家獨立創(chuàng)業(yè)型持牌金融機構(gòu)，馬上消費自2015年成立以來，是如何依靠自主能力穿越周期，穩(wěn)居行業(yè)第一梯隊，且在風云變幻之中始終屹立的呢？

“八年來，我為大家所取得的成績深感幸福，這種幸福源于我們高質(zhì)量地服務了千萬級的個人用戶；這種幸福源于爬坡過坎中大家所體現(xiàn)的巨大韌勁；這種幸福源于內(nèi)生能力成長所收獲的豐碩果實?！?6月19日，在馬上消費8周年司慶現(xiàn)場致辭時，董事長趙國慶如此總結(jié)公司8年成就的動力之源。

(資料圖片)

在該司慶現(xiàn)場，馬上消費發(fā)布了內(nèi)部出版的一本名為《創(chuàng)業(yè)之路》的文化手冊，這種“爬坡過坎”的巨大韌勁和內(nèi)生能力在書中有著非常生動細致的描寫，從消費金融行業(yè)來看，總結(jié)起來體現(xiàn)出了四大定力，分別是持牌合規(guī)、業(yè)務數(shù)字化、自營能力建設、賦能生態(tài)，這也是馬上消費作為努力前行者的真正武器。

定力即禪定之力，是心性，也是以不變應萬變。

6.19馬上消費司慶現(xiàn)場發(fā)布《創(chuàng)業(yè)之路》

起始：一定要持牌合規(guī)

2014年夏天，趙國慶離開京東，開始思考創(chuàng)業(yè)，彼時正是以P2P網(wǎng)絡借貸為代表的互金創(chuàng)業(yè)熱火朝天的時候。

P2P 起源于2005年的英國，于2007年引入中國。作為新生的金融活動，并沒有被納入金融監(jiān)管，這就不可避免地帶來了野蠻生長，大批的創(chuàng)業(yè)者與投資人蜂擁而至，P2P行業(yè)在魚龍混雜中越來越癲狂。

以趙國慶的履歷，他本有著大把撈金機會，可以很快將規(guī)模和估值做起來。然而，趙國慶放著眼前的“捷徑”不走，堅決“舍近求遠”去申請消費金融牌照。在馬上消費內(nèi)部出版的一本8周年書籍《創(chuàng)業(yè)之路》中，他回憶當時的場景表示，他早預見到了很多P2P公司的覆滅，直言：“今天他們這么做，絕對是死路一條，早晚會抓。做金融，必須合規(guī)?！?/p>

實際上，在馬上消費開業(yè)的2015年，中國已經(jīng)開始了金融領域的供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，以去杠桿為核心，化解過剩產(chǎn)能，規(guī)范行業(yè)秩序。然而能夠讀懂改革藍圖的人少之又少，大部分人都在趨之若鶩加入P2P 大潮。

唯有親歷過那段癲狂歲月的人，才能知曉趙國慶的這份清醒多么難能可貴。以2015年末e租寶的垮臺為開端，一批又一批P2P很快就由暴富走向暴雷，形成了萬億元壞賬，行業(yè)污名驟起，時至今日依然揮之不去。

趙國慶的清醒，還體現(xiàn)在用人之上。從馬上消費籌建之初，趙國慶就組建了一支堪稱豪華的 國際化高管團隊。在他看來，金融行業(yè)是十分復雜的，要想成就一番事業(yè)，光靠初生牛犢不怕虎的精神是不夠的，沒有風險研判和風險控制經(jīng)驗的人可能帶來極高的不確定性風險。

數(shù)字化：業(yè)務戰(zhàn)略的螺旋式實現(xiàn)

作為一家沒有巨型股東背景的創(chuàng)業(yè)型持牌金融機構(gòu)，在成立之后的短短幾年間，馬上消費就躋身消費金融公司第一梯隊，但個中的艱辛曲折，卻鮮為人知。

馬上消費起初就想做一家線上的公司，但理想豐滿，現(xiàn)實卻是骨感的。同時期出現(xiàn)的不少消金機構(gòu)要么有互聯(lián)網(wǎng)巨頭背書，要么背靠大型金融機構(gòu)，而馬上消費幾乎從零開始，導致最初線上模式的定位很快破滅。為了讓公司活下來，2016年1月，馬上消費轉(zhuǎn)型做線下，商品貸項目上馬并且迅速取得成功。

2016年至2018年，馬上消費經(jīng)歷了連續(xù)三年的線下繁榮期，公司業(yè)務規(guī)模與盈利能力不斷提升。不過，這并沒有讓管理團隊迷失在成功的喜悅中，他們始終記得初心是要做成一家線上的數(shù)據(jù)驅(qū)動型金融機構(gòu)，并且相信通過“上上下下”幾次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，終將螺旋式實現(xiàn)最初的目標。

因此，在2018年底，馬上消費決定再次轉(zhuǎn)型線上，僅僅半年時間，就完成了從線下到線上的重大轉(zhuǎn)折。此時安逸花APP運轉(zhuǎn)穩(wěn)健，存量用戶的復貸情況也很樂觀，馬上消費的客戶、數(shù)據(jù)、場景、系統(tǒng)、風控等能力建設均趨于成熟。

回過頭看，馬上消費幸運地趕在2020年初新冠疫情來臨之前完成了這次轉(zhuǎn)型?，F(xiàn)在想起來，趙國慶仍心有余悸。“轉(zhuǎn)型哪怕晚一點點，對公司影響都非常大。如果沒有2019年完成的戰(zhàn)略大轉(zhuǎn)型，很難想象，企業(yè)將走向何方?！?/p>

突破：從自營到第三增長極

單純地追求規(guī)模，并非馬上消費的志向。隨著自營業(yè)務風生水起、線上轉(zhuǎn)型漸入佳境，馬上消費的業(yè)績屢創(chuàng)新高，凈利潤也突破10億元。這一次，馬上消費開始思考從重資產(chǎn)轉(zhuǎn)向輕資產(chǎn)的發(fā)展道路，以更長遠的眼光打開自己，布局開放平臺。

事實上，馬上消費2017年就試水了開放平臺業(yè)務，并通過首批試點積累了豐富的開放經(jīng)驗。從2019年開始，馬上消費正式開啟開放平臺戰(zhàn)略，探索消費金融行業(yè)邁向高質(zhì)量發(fā)展的新路徑，目前已與超過50家金融機構(gòu)開展開放平臺的合作。

馬上消費的“探險”并沒有到此為止。早在2020年，馬上消費的管理團隊就開始思忖第三增長極，最終聚焦為金融云應用，讓自營、開放平臺和金融云這三個增長極在內(nèi)部形成賽馬機制，不斷拓展增量市場。

現(xiàn)階段，馬上消費計劃優(yōu)先做好 SaaS層的開放，再積極推進中間層的開放，而數(shù)據(jù)中心開放則是隨著公司主業(yè)的發(fā)展逐步提升，最終實現(xiàn)以獨一無二的科技服務水平拓展自身、賦能行業(yè)的目標。

基因：相信科技的力量

回望馬上消費者8年來的“探險”，科技是一以貫之的關鍵詞。

持有消費金融牌照的科技驅(qū)動型金融機構(gòu)——馬上消費一直這樣定義自己。如今，有很多單位到馬上消費學習數(shù)字化轉(zhuǎn)型的思路，趙國慶開玩笑表示：創(chuàng)新基因、科技基因和數(shù)字基因，是馬上消費在誕生之初就自帶的屬性，不存在轉(zhuǎn)型，因此不應該在這里尋求轉(zhuǎn)型的答案。

所言非虛。其實在2014年10月，馬上消費尚在雛形期的時候，趙國慶就決定要走科技路線。他相信，沒有科技的內(nèi)涵，就很難做好消費金融，更無法實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略落地。但在那個金融創(chuàng)新相對混沌的階段，要想讓股東方認可這一路線并不容易，對于自主研發(fā)的金融機構(gòu)，監(jiān)管單位更是聞所未聞。

然而，馬上消費的創(chuàng)業(yè)團隊一往無前，克服小公司整大活的跨越，克服金融機構(gòu)干科技狠活的盲區(qū)，克服國有股東的風險心態(tài)做金融創(chuàng)新，甚至為了達成目標，最初用于自主研發(fā)的 3000萬資金是趙國慶個人出資。

另一個細節(jié)是，從成立伊始，馬上消費就對大數(shù)據(jù)時代有著敏感的捕捉，率先設立 CDO（首席數(shù)據(jù)官）的崗位，在金融行業(yè)首開先河。幾年以后，監(jiān)管部門出臺政策，鼓勵金融機構(gòu)設立CDO的崗位，進一步印證了馬上消費的前瞻性。

過去8年來，馬上消費每年都會將至少5%的收入投入到科技的研發(fā)當中，累計科技研發(fā)投入已超過30億元。在此過程中，馬上消費收獲了數(shù)字化投入帶來的自營能力提升的回報，并已開放分享至全行業(yè)。

結(jié)語

如今，金融強監(jiān)管的常態(tài)化，對全行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展起到了定海神針的作用，行業(yè)成長土壤被修復得更加肥沃，這也為馬上消費等金融機構(gòu)行穩(wěn)致遠奠定了基石。

既往不戀，未來可期。

本文來源：財經(jīng)報道網(wǎng)

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