跟魏建軍一起跑過步的人都知道，他有自己的法則。

在長城汽車智慧工廠馬拉松健康跑的隊伍里，59歲的魏建軍不是體力最好的，也稱不上跑得最快的，他只是按照自己的節奏，瞄準目的地，不疾不徐地勻速前進。有跑友在距離終點最后一公里時提議：“咱們要不要一起沖刺一下？”魏建軍擺了擺手，“我要做的只是堅持跑完最后一公里。”

(資料圖片僅供參考)

圖/長城汽車供圖

長久以來，魏建軍每天6點起床，跑5公里。他跑步不講究裝備、不鉆研捷徑，但往往節奏很穩，步伐堅定。即便年近花甲，他也是跑友圈里狀態最好、最訓練有素的那一個。這是他的制勝之道，一個技術主義者的方法論。

作為長城汽車的創始人兼董事長，魏建軍在跑道之外，也給人留下了很深的印象。與他共事的人最常提及的一點是，從魏建軍身上，他們重新理解了技術的意義，重新理解了時間的力量。自1990年在保定從零起步至今，踏著中國汽車工業跌宕起伏的時代浪潮，魏建軍帶領長城汽車渡過了一個個急流險灘，不僅打破了國外的技術壟斷，更以超前的遠見，及早布局純電、混動、光伏、氫能等全價值產業鏈條，帶領中國汽車“走出去”，站上了世界舞臺。

行業發展風云激蕩，每一次抉擇，都是事關生死存亡的思辨，而正如參加一場馬拉松跑，魏建軍對自己的要求始終是守住節奏，“干事情靠的是堅持，造車需要爆發力，更需要有持久的耐力”。這是新時代里一種新的、更長期的價值觀。

如果以2020年為分界線，魏建軍前30年的奮斗經歷堪稱一部震撼時代的熱播劇，而近3年來在波詭云譎的汽車商戰中，魏建軍用他的韜略則再一次演繹了一部跌宕起伏的商業大片。

時代劇的起點

中國民營車企迅速崛起的三十年，也是魏建軍追趕變革的三十年。

鏡頭倒轉回2004年，國家發改委發布了《汽車產業發展政策》，推動汽車產業結構調整和重組，也開始強調汽車生產企業提高研發能力和技術創新能力。這一改變，讓魏建軍看到了新的希望。

彼時，“長城汽車”剛在香港主板上市不久，是第一家在港上市的民營汽車企業，也意味著魏建軍造車十年來登頂的第一座高峰，但他始終有種如履薄冰的感覺。

這種危機意識是刻在骨子里的，即便是在創立30周年之際，面對長城汽車穩居中國車企第一陣營的現狀，魏建軍的審慎和反思仍在繼續——“長城汽車挺得過明年嗎？”

圖/長城汽車供圖

答案顯然是肯定的，但魏建軍作為長城汽車的掌舵人，他內心的焦慮其實是：“面對時代劇變，是否還能像前三十年一樣跟上步伐？”

正因為自己為了跟上步伐付出了太多努力，所以魏建軍見過了太多被時代淘汰的悲壯。

影片的起點是1989年，《瞭望》周刊發表了一篇特稿《但愿不是一個夢——轎車私有化的思考》。那是在中央主流媒體上最早刊登的論述推動轎車進入家庭消費的文章，標志著汽車開始叩響中國普通百姓的大門。

1990年，魏建軍下定決心接下衣缽，把一家集體所有制企業——長城汽車工業公司，帶到了中國汽車工業的舞臺前。

他還記得自己第一次走進長城汽車工業公司，那是坐落于保定東南郊外的一處不起眼的廠房。作為一個農機修理廠，公司當時主營業務是汽車改裝。全廠61個人里，連會開汽車的都沒有幾個。

但魏建軍不怵，他對技術感興趣，整天泡在車間里，研究學習日本車的結構和工藝。很快，長城工業就推出了第一批長城轎車——底盤外購，利用改裝廠現成的前橋和懸掛制造技術，全手工拼裝——結果銷售情況還不錯。

然而，隨著首個《汽車工業產業政策》出臺，汽車生產實行“目錄制”管理，長城轎車轉瞬之間變成了“黑戶”，無法在正規途徑銷售。

似乎是時代大劇必須要有的情節安排，無奈之下，魏建軍決定去海外找找新機會。

“自主”之觴

魏建軍在考察途中，他目光鎖定的不是高樓大廈，而是社會經濟、人與資源的流動。

那些在美國、泰國路上大量飛馳而過的皮卡車，在魏建軍眼里代表的是這片土地上經濟的脈搏。這讓他立刻察覺到新的商機。

回國仔細調研市場后，魏建軍發現皮卡市場潛力巨大：一是當時單位對購買轎車有嚴格限制，買皮卡沒有；二是國內交通網還處于欠發達狀態，耐用的皮卡能滿足大多數路況。

于是魏建軍就瞄準皮卡市場，先做單點突破。

1996年，長城汽車第一輛皮卡——迪爾下線，定價在4-6萬，低于主流價位10萬。上市兩年后，迪爾的年銷量便達到5700輛，奪下全國皮卡銷售冠軍，而“冠軍”的寶座，長城皮卡一坐就是25年。

圖/長城汽車供圖

皮卡的成功，無疑為長城汽車帶來了第一桶金。而真正讓長城汽車名聲大振的，是2002年賽弗SUV的問世——定價約8萬元，遠低于當時SUV的市場均價20萬元。僅上市一年，賽弗SUV銷量就突破了3萬輛，躋身行業前三。賽弗SUV開創了中國經濟型SUV這一市場概念，并引發了一系列企業相繼跟風，紛紛推出低價SUV。

經過兩次里程碑式的改革奮進，魏建軍的“敲鐘”時刻終于來了。

2003年底，“長城汽車”在香港主板上市，成為第一家在港上市的民營汽車企業。那是魏建軍造車十年來的第一座高峰。與其說長城汽車是“踩準了市場機會”，倒不如說魏建軍憑借對未來市場的深刻洞悉，創造了SUV這一全新潮流。

名氣、財富、追捧……喧囂從四面涌來，魏建軍并沒有沉溺其中，相反，他始終保持著很深的危機感。

圖/長城汽車供圖

魏建軍思索的根源在于技術。回望改革開放帶來的主流合資模式，“市場換技術”實行了十幾年，中國汽車產業鏈雖涌現出了一批民族企業，但大都是造玻璃、搞內飾、弄烤漆的。燃油車最關鍵的“三大件”發動機、底盤和變速箱，依然是中國車企難以繞過的技術門檻。

魏建軍憂慮的是，“我們用市場確實換來了資源，但是并沒有換來核心技術……眼看著國外廠商拿二流技術賣一流價格，我們必須要在核心技術上有更多的話語權。”

魏建軍下定決心，要拿下“自主”這關鍵一城。

時代機遇總是留給有準備的人，2004年出臺的《汽車產業發展政策》，為民營資本拆除了邁入汽車行業大門的最后一堵墻。

在皮卡和SUV市場多年的積淀之后，長城汽車逐步確立了“聚焦原則”——將有限的資源用在集中領域，而非求大求全。換句話說，是讓國人能開性價比高的車。于是，2011年，長城推出了一款在日后成為經典的都市型SUV——哈弗H6。

魏建軍深知，在過去幾十年，中國汽車產業無數次與國外交手，無數次敗下陣來，就是因為沒有核心技術，沒有自主能力。

這是中國人扛著溢價，被外商用“十億雙襪子換飛機”的痛。

彼時，當時主流的合資SUV落地的價格基本都在20萬以上。魏建軍知道，哪怕憑借哈弗H6倒逼合資降價，也是為消費者做的實事。

所幸市場和消費者的眼睛是雪亮的。而哈弗H6憑借自主技術、非常好的性價比以及不錯的品控能力，逐漸成為SUV市場的“國民神車”，并誕生了累計100個月奪得中國緊湊級SUV市場的“銷冠”神話。

這是長城汽車全面開啟自主設計的時刻，也是哈弗SUV“一路絕塵”，屢屢登上SUV銷量首位的開端。

奠定了皮卡和SUV領域的優勢后，長城汽車又以高歌猛進之勢不斷開拓未來，先后發布高端品牌WEY（魏牌）、新能源汽車歐拉品牌，同樣取得了不俗的成績。作為中國自主品牌之一，長城汽車的成功足以讓業內刮目相看。但魏建軍自己知道，離目標的終點線還有很遠。新能源時代的快速變焦

也許是身處洪流之中，沒人能想到，中國新能源賽道崛起得如此之快。

時間回溯到2014年4月22日，美國的高端電動車第一次交付中國用戶，這對還處于起步狀態的中國新能源汽車產業來講，震動極大。

彼時埃隆·馬斯克還沒有被完全捧上神壇，但這樣的“勵志故事”也讓許多人看到了新的可能。隨后，諸多互聯網領域的企業家們開始紛紛效仿，一批造車新勢力接連登場。

與傳統汽車產業的發展軌跡截然不同，這些造車新勢力經歷野蠻生長，資本、模式、產品、運營、上市……發展之路有著深深的互聯網烙印。

乍一看，造車已經逐步從“造”向“裝”轉變：品牌方提出方案與需求，供應商提供完善的服務——包括前期客戶調研、造型設計、零部件供應以及營銷包裝等等，造車好像變得越來越簡單了。但魏建軍看得清“矛盾”在哪里。

事情并不簡單。在資本加持下，造車本身只是變得容易實現了，但在技術層面反而更加艱難。大膽選擇極富前瞻性的技術路線，并“真金白銀”搞研發，不是每個企業都能擁有的格局與魄力。在一次內部講話里，魏建軍對長城汽車的處境做出分析：“在中國，憑借智能化和電動化換道超車的機會，也只有這三五年的時間。搶跑的機會只有一次，快，才能保值，慢了就等于貶值。搶占先機，獲取資源，至關重要。”

其實，長城汽車從未落后一步。早在2009年，長城內部便成立了駕駛輔助系統研發小組，是國內非常早成立智能駕駛部門的民營車企。

等到2012年，長城內部也已經成立了動力電池項目組，開展動力電池電芯、模組、Pack、BMS等相關核心技術的預研工作。

前瞻性的布局背后，魏建軍所堅持的理念是“精準投入，追求行業領先”，驅動長城汽車從傳統汽車制造企業向著“全球化智能科技公司”轉型。

“技術是汽車制造業的基礎與成功的鐵律。”在魏建軍的帶領下，長城汽車構建了全球化的研發團隊，專攻新能源、動力電池等領域的技術難點。

比如，聚焦汽車最核心的動力系統，長城“死磕技術”二十多年，最終擺脫了對國外動力系統的依賴，實現了質的突破。2021年，長城汽車自主研發的1.5T檸檬混動DHT系統，入選“中國心年度十佳發動機”，這也是長城汽車旗下動力系統第八次入選。同年，長城首創的中國高階動力總成3.0T+9AT/9HAT正式亮相，“比歐洲同類型發動機還要大14馬力”，代表著中國目前在動力總成方面的水準。

此外，脫胎于長城汽車動力電池事業部的蜂巢能源，在“動力電池+儲能電池”的雙輪驅動戰略下，已成為動力電池領域的一匹黑馬。

由此，長城汽車的技術帝國出現雛形。但魏建軍表述得卻非常謙虛，他稱之為“森林生態”。

2019年，毫末智行成立，短短4年時間毫末智行已經在人工智能、自動駕駛領域做出諸多成就，發布自動駕駛生成式大模型DriveGPT，中文名“雪湖·海若”。

2019年，未勢能源成立，如今已經成為氫能源全產業鏈條重要的企業。

2020年，極光電能成立，主攻光伏領域，其所生產的鈣鈦礦光伏組件，突破20%的轉換效率。

圖/長城汽車供圖

魏建軍坦言，長城汽車對技術布局是多元與多線并進的，每一種技術路線的布局最終不見得都會用上，但布局是必要的，“從產業鏈與趨勢角度布局技術，是長城汽車技術儲備的邏輯，我們沒有走‘硬著陸’的方案”。

長城汽車一手建立了汽車全產業鏈條：仙林智能、嘉峪智能，諾博科技，蜂巢易創，諾博汽車，曼德電子，精工汽車……覆蓋從整車研發制造，電子電器架構，到核心動力系統和智能化的方方面面。

魏建軍曾在一次車展上感慨，“長城汽車可以不出保定就造出一臺車來”。的確，能把研發、生產以及上下游零部件供應體系牢牢握在自己手中的汽車企業并不多。

如果說，資本推動的“大干快干”是新能源時代表面泡沫般的劇情，那么長城汽車的核心技術實力就是新能源時代的底片。時代浪潮里，始終沒變的臺本

央視《品牌強國之路》紀錄片中記錄了魏建軍的工作日常。每周四早上，是他雷打不動的評車時間。坦克500PHEV、歐拉閃電貓，在魏建軍的手中，這些車輛不停地啟停、上坡、急轉……經受著超出一般的嚴苛測試。

圖/長城汽車供圖

過去，很長一段時間里，許多人對魏建軍的第一印象都是“低調”，他不常在各類公開活動露面，也鮮少接受媒體采訪，即便長城汽車在不斷的品類、品牌突破中，歐拉、坦克已紛紛在細分市場崛起，魏建軍仍然是那個隱在幕后的人。

但了解他的人都知道，他把時間都留給了工作。每天早上7點，他來到公司，整理一天的工作內容，而后去車間巡視，和一線的工程師們待在一起。在外地出差的時候，他會和員工一道住快捷酒店，在酒店的大堂里吃早飯。

有老員工這樣評價：“他不善言辭，作風嚴謹，思路靈活，充滿幻想，從不輕信那些冠冕堂皇的理論或者人云亦云的教條，似乎中國儒家傳統中的那些僵化和守舊對他的影響相對少一些。雖然也被大家煽動得熱血沸騰，但很快一瓢涼水把我澆回‘俺們保定’。”

不過，在嚴謹細致的工作之外，魏建軍的內心卻一直有一絲不甘和不服，“干了這么多年汽車，如果無法讓世界認可長城汽車的品質，怎么證明你的品牌價值？”

誠然，這也是整個中國汽車行業的疑問：“中國自主品牌汽車在世界工業革命史上到底可以扮演怎樣的角色？”

從燃油車到智能電動車，也絕不僅僅是能源的簡單切換，而是從制造向“智造”、從工具到場景的顛覆。

隨之而來的問題還有更多。在底層硬件、軟件、通信技術、AI技術的武裝下，汽車逐步邁入電動化、網聯化、智能化、共享化的“新四化”航道，由此也對整車廠商的角色定位提出了新的要求。

生于憂患年代魏建軍自然也意識到了這個問題——改革必須要與時俱進。于是，2020年和2021年兩年間，長城汽車連續實施了兩期股權激勵計劃，累計覆蓋超過1.2萬人，包括了50%的核心成員。

如此大規模的大動作，為的是實現員工從“打工者”向“創業者”、向“合伙人”的角色轉變，魏建軍直接告訴員工，“你們不愿意叫我‘董事長’，就叫我‘軍哥’”。

長城汽車內部人員有時笑稱，魏總做的最主要的兩件事，除了“分權”，就是“分錢”。而正是這樣的舉措，推動長城汽車理順了企業架構與人才管理系統，賦能公司迸發出巨大能量。

2022年底，長城汽車對旗下（哈弗、魏牌、歐拉、坦克、長城皮卡以及沙龍）六大品牌進行整合，推出“5-4-1” 全新營銷組織模式。“5”指的是5個中臺，品牌、渠道、用戶、數字化和銷售服務，一車一品牌一公司；“4”指的是4套營銷組織，魏牌和坦克、歐拉和沙龍、哈弗和皮卡以及國際化業務；“1”指的是一個長城汽車，打造以長城母品牌統領品牌的聚合渠道。

這樣的組織調整在行業也是首次，其效率足以見證長城速度。“這次調整是我們對資源的重新整合和分配，放大優勢資源效率，全方位賦能長城在智能新能源賽道的快速轉型、高質量發展。”長城汽車總裁穆峰認為。

永續經營之外，始終不變的是，保定廠房外面最醒目位置處的碩大標語：每天進步一點點。同樣的話也印在長城辦公室的一次性紙杯上。這七個字，既是以魏建軍為代表的長城汽車人一直以來的企業文化和精神指南，也見證了長城汽車從一個鄉鎮小廠發展為一家世界知名企業的堅持和堅守。廣角鏡下的“全球夢”

魏建軍還記得，2003年，自己在法國考察時所觀察到的現象，“即使歐洲，在法國也是法國車多，在德國也是德國車多，在意大利也是意大利車多，可是中國呢？”如果一個中國自主品牌還沒能占據國內主流，更遑論打開世界市場。于是，把長城汽車開到法國，開遍歐洲，開向全世界，成為他內心暗藏許久的夢想。

1998年長城汽車第一臺出海皮卡車型“迪爾”，是魏建軍在海外的起點。

2022年，長城汽車海外銷售17.32萬輛，同比增長21.28%，完成了累計銷量100萬的里程碑，這又是一個新起點。

回看中國汽車工業發展，誰敢想中國能在2023年就成為世界第一汽車出口大國？

圖/長城汽車供圖

24年，100萬臺。而到1000萬臺，也許只是彈指須臾間。

“一個真正成功的企業一定是全球化的，一個真正成功的品牌必然是享譽全球的。長城汽車要想成功，別無他選。”魏建軍曾在2020年的公開信《致長城汽車伙伴們的一封信：長城汽車如何挺過明年》中傳遞了“走出去”的決心。眼下，同樣的目標，仍是長城汽車繼續前行的方向。跟一般的車企單純只做整車出海不同，長城汽車是生態出海。

目前，長城汽車正在加速轉型成為一家全球化智能科技公司，在美國、日本、德國、加拿大等8國10城，建立了以中國為總部核心，涵蓋歐洲、亞洲、北美的全球化研發布局，并在海外布局了4座全工藝流程的整車智慧工廠，以及5座海外KD工廠。在服務保障方面，長城汽車已經在中東、澳大利亞、南非等地建立海外配件中心庫。

從保定小鎮，到如今出口170多個國家和地區，超700家的銷售渠道，長城汽車已經在海外建立了覆蓋國際五大洲的廣闊布局，“GWM”已經成為長城汽車在世界上響亮的中國名片。

“在汽車市場三十多年的競爭中，我感到就像在大海里游泳，向后已經沒了退路，只有奮力向前游向彼岸，才能看到希望。所以，我從來不敢滿足，也沒有滿足過。”

自始至終，魏建軍保留著他對技術的相信和熱愛，致力于用技術解決問題，帶來改變。面對全球汽車行業新能源和智能化的趨勢，魏建軍也有足夠的耐心，讓“全球夢”繼續繪就下一個五年、十年、三十年，一步步實現。

圖/長城汽車供圖

魏建軍最近一次公開露面是在第十屆國際智能網聯汽車技術年會上，他榮獲了由中國汽車工程學會頒發的“中國汽車工業饒斌獎”，頒獎詞這樣寫道：

33年來，他憑借敏銳的市場洞察力、強烈的創新意識、對科技的執著追求以及前瞻的戰略目光，帶領長城汽車從小到大、由弱到強，從產品自信走向技術自信，從技術自信走向品牌自信，從品牌自信走向文化自信，成為中國民族汽車工業的開拓者和創新者。

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