銀行服務如何謀變,才能實現系統性升級?
《2022消費金融行業發展白皮書——商業銀行消費者服務治理體系(C-SAS)構建之策》在京發布
銀行網點變咖啡廳,智能機器人變“大堂經理”,吃飯前先刷銀行APP搶個餐券……銀行與消費者的連接和互動已不僅僅是金融業務,智能化、便捷化、全場景逐漸成為銀行服務消費者的新趨勢。
銀行為什么如此“不務正業”?
因為,提升消費者服務能力是銀行零售轉型的關鍵,也是銀行未來核心競爭力所在。從目前發展來看,商業銀行普遍缺少整體化、系統性的消費者服務能力搭建,往往是“頭痛醫頭、腳痛醫腳”,僅體現在表層的、有問題的服務能力改善。
2023年1月6日,在第七屆新金融論壇上,瞭望智庫聯合中國光大銀行共同發布了《2022消費金融行業發展白皮書——商業銀行消費者服務治理體系(C-SAS)構建之策》(下稱《白皮書》),中國光大銀行股份有限公司信用卡中心黨委書記、總經理蔡雪峰對《白皮書》進行了詳解。
《白皮書》通過調查總結我國商業銀行提升消費者服務能力的一系列舉措,結合專業領域最新理論和實踐案例,針對行業目標比較缺乏的消費者服務治理體系建設,提供了一整套系統方法論。這套方法論包括了戰略、策略、能力、配套等層面的九大項具體能力建設,并從微觀、中觀、宏觀三個維度提出了相關建議,為構建商業銀行消費者服務治理體系給出了有益探索。
蔡雪峰認為,無論是黨的二十大報告為中長期發展做出的戰略謀劃,還是中央經濟工作會議為2023年中國經濟做出的具體部署,都充分體現了“民惟邦本,本固邦寧”的深刻含義。因此,金融機構要堅持“金融為民”的服務本色,金融從業者要深入研究消費者需求和心理,從戰略、策略、能力等方面形成完整的消費者服務治理體系,踐行金融工作的人民性。
服務謀變,變在何處
商業銀行對于個人金融服務,一直很重視,一直在謀變。
曾經,關于銀行服務,消費者最直觀的感受是網點排不排隊、客服專不專業、APP好不好用等。這些問題,隨著信息技術的發展已經得到了一定程度的改善。
比如,智能終端自助機的出現,實現了對網點柜臺業務的分流,緩解了網點排隊的問題;智能客服的出現,可以快速精準地解答業務問題;不斷迭代升級的應用系統,涵蓋了金融、購物、出行等一攬子服務。這些服務能力的升級,銀行在過去這些年的探索中,已逐步實現。
如今,在商業銀行普遍將零售業務轉型作為重要戰略選擇的當下,那些停留在表層的服務能力提升,難以從根本上提升銀行的核心競爭力。最核心的服務能力體現在,站在消費者角度,了解消費者,洞察消費者需求,通過戰略規劃升級和管理流程再造,形成從技術到業務、從高層到低層、從管理到服務的系統性服務能力提升。
比如在分析消費者需求時,商業銀行往往需要按照年齡、性別、職業等傳統維度進行劃分,再進行消費者需求洞察。而如今的消費者群體標簽更復雜,單一維度很難將消費者服務做到細處,于是利用不同維度對消費者進行劃分,再提供更契合的服務才顯得更有價值。
因此,從消費者角度出發、著眼于企業穩健經營與中長期價值增長的消費者管理戰略,已經逐漸被提上商業銀行的戰略優化日程。
什么是“C-SAS”
《白皮書》梳理的“C-SAS”,主要是針對商業銀行提升消費者服務能力,努力描繪一幅全面、系統、前瞻的轉型實施路徑圖譜。“C-SAS”主要包括:一個核心、四層領域、九項能力和X項舉措。
一個核心是“以消費者為中心”。商業銀行從頂層設計到基層能力建設都必須區別于過去“以產品為中心”的管理體系,要圍繞“一個消費者”理念整合內部資源,打破條線、部門壁壘。
四層領域是指“C-SAS”系統的實施,要依托戰略、策略、能力和配套四個領域:
其一,戰略層是為確保商業銀行的轉型定位和目標,從頂層設計上重視“C-SAS”并達成共識,繼而確立戰略規劃。其中,消費者關系管理戰略是很多同業慣用的戰略內涵補充。
其二,策略層重在洞察消費者需求,然后根據消費者生命周期、消費者旅程等制定差異化策略,是戰略層落地實施的有效承接,也是踐行“以消費者為中心”理念的最重要一環。
商業銀行可加強并前置消費者需求洞察能力的建設,通過多維數據采集、消費者精準畫像、消費者需求預測等手段,站在消費者視角來梳理商業銀行應該提供的產品和服務,找到兩者之間的價值趨同區間,挖掘對客經營營銷的關鍵節點。
以光大銀行為例,光大信用卡結合業務場景,通過用消費者行為標簽等多維度數據來對消費者進行分層分群分級。根據消費者生命周期、消費者財富等級和年齡將消費者分為青年才俊、商業精英、奮斗青年、新興中產、頤享一族、藍領打工人等群體,結合不同場景,根據客群消費偏好、渠道偏好等不同消費特征和習慣,差異化制定經營策略,獲得了良好的效果,消費者體驗得到了很大提升。
其三,能力層包括對客服務的五項基礎能力建設:產品管理及創新能力、基礎運營服務能力、經營營銷能力、渠道管理運營能力、咨詢投訴處理能力。
其四,配套層是指并不直接面向消費者,但會深度制約以上三個層次能力的配套能力,包括風控能力、科技能力、人員及組織管理能力等保障能力。
整合來看,能力層的五項對客基礎能力,以及配套層的四項保障能力,它們共同組成了“C-SAS”的九大能力框架。
最后一個X項舉措是指商業銀行圍繞“C-SAS”應該挖掘、實施的一系列具體措施,也代表動態調整一系列方向和數量后的未知性和無限性。
共創協同精進生態
從行業發展來看,構建消費者服務治理體系不是一家機構單打獨斗就能形成的,需要行業協會、各家機構集思廣益。
《白皮書》結合行業實踐,分別從微觀、中觀、宏觀提出了一些建議。
從微觀層面來看,銀行要明確“以消費者為中心”這一轉型目標,甚至要作為“一把手工程”來自上而下推動。在操作細節上,策略要細化至各個部門,提高執行力;不斷迭代更新業務流程和管理機制;變革組織管理,建立消費者研究及體驗管理的專業隊伍;建立量化指標體系,實現長期監測和效果評估;鞏固數據及科技能力,保障業務轉型能有效實施;統一認知,強化員工培訓及文化宣導,等等。
從中觀層面來看,要從行業共識和機構協同著手。可以以行業倡議等形式達成行業共識;聯合第三方機構共同制定行業標準;搭建行業交流平臺,推動信息共享;關注輿論引導,適時推動宣傳活動,等等。
從宏觀層面來看,要形成政策引導、部門聯動、社會監督的合力。包括加強“以消費者為中心”的政策引導力,構建透明競爭環境;增強部門聯動,構建各方協同共治;更好發揮社會各界的監督作用,等等。
與此同時,課題組前期調研了豐富的銀行業和其他零售行業經驗,在具體闡述過程中,《白皮書》結合很多行業案例進行分析,其中不僅包括中國光大銀行、中國工商銀行、中國民生銀行的一些具體實踐,也結合了一些通訊業、互聯網行業等異業實踐,更全面、精準地進行了方法論剖析。
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