說起創(chuàng)業(yè)，很多人的第一反應(yīng)是，帶著商業(yè)計(jì)劃書爭取一筆啟動資金，從零開始，開創(chuàng)一番新的事業(yè)。

但其實(shí)，創(chuàng)業(yè)也可以有很多種形式，比如博得世紀(jì)董事長、博得創(chuàng)富董事長周志軒老師今天要分享的“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”。

著名餐飲品牌西貝，作為鼓勵(lì)企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的先行者，其獨(dú)創(chuàng)的“創(chuàng)業(yè)分部+賽場制”機(jī)制，為很多企業(yè)提供了很好的借鑒思路。

什么是“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”？

“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”是由一些有創(chuàng)業(yè)意向的員工發(fā)起，在企業(yè)支持下，承擔(dān)企業(yè)內(nèi)部某些業(yè)務(wù)或工作項(xiàng)目進(jìn)行創(chuàng)業(yè)，并與企業(yè)分享成果的創(chuàng)業(yè)模式。其形式包括新項(xiàng)目孵化、新門店開張、子公司開設(shè)等，是一種激發(fā)企業(yè)活力，改善內(nèi)部分配機(jī)制的管理制度。

比如華為在2000年就曾將生產(chǎn)、公交、餐飲等非核心業(yè)務(wù)和服務(wù)業(yè)務(wù)以內(nèi)部創(chuàng)業(yè)方式社會化，先后成立廣州市鼎興通訊技術(shù)有限公司，深圳市華創(chuàng)通公司等，用來解決機(jī)構(gòu)龐大和老員工問題。

盡管華為的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)獲得了成功，但對大多數(shù)企業(yè)來說，要讓創(chuàng)業(yè)者或管理團(tuán)隊(duì)把內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目當(dāng)成自己的事業(yè)不斷優(yōu)化和提升，仍舊有許多功課要做。

基于此，就不得不思考如何解決“代理兩難”的問題。

“代理兩難”的尷尬

“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”涉及的“代理兩難”，是指創(chuàng)始人和管理者由于利益點(diǎn)不同，相互覺得在收益分配時(shí)吃虧，導(dǎo)致經(jīng)營管理難以合作共贏。

比如，創(chuàng)始人作為委托方和投資方，主要收益來源于公司利潤增長和股權(quán)增值，必然對公司和項(xiàng)目的業(yè)績要求越來越高。相應(yīng)地，作為代理方的管理者，業(yè)績壓力會越來越大。

如果此時(shí)管理者的收益仍為固定的薪酬+業(yè)績獎(jiǎng)金，其就會想盡辦法降低創(chuàng)始人對業(yè)績的預(yù)期，這對雙方都不是最好的結(jié)果。

周志軒老師認(rèn)為，解決這一難題的關(guān)鍵就是做到“激勵(lì)相容”，讓項(xiàng)目管理者的私人利益與公司利益相一致，管理者越追求個(gè)人利益，公司業(yè)績就越好。

“激勵(lì)相容”是破題關(guān)鍵

要做到“激勵(lì)相容”，最常見的操作是，讓項(xiàng)目管理者出資參與項(xiàng)目投資或認(rèn)購股權(quán)，讓個(gè)人利益與項(xiàng)目利益綁定，共享收益、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。

但需要注意的是，僅讓管理者和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目利益綁定是不夠的，如果團(tuán)隊(duì)無法讓項(xiàng)目盈利，也就沒有了“激勵(lì)相容”。因此公司還需針對內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)和實(shí)際困難，設(shè)計(jì)相應(yīng)的支持和管控機(jī)制，讓創(chuàng)業(yè)員工真正具備創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目運(yùn)營的能力和條件。而這就不得不說一說“西貝”的創(chuàng)業(yè)分部制度了。

西貝如何做到“激勵(lì)相容”

此前的《周志軒：讓員工參股是福利還是激勵(lì)？》一文中，我們曾介紹過西貝為激勵(lì)員工設(shè)計(jì)的“賽場制”。其采用給創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)發(fā)放“經(jīng)營牌照”的機(jī)制，促進(jìn)各門店不斷提升品質(zhì)和顧客體驗(yàn)。

當(dāng)時(shí)，與“賽場制”一同推出的還有“創(chuàng)業(yè)分部”制度，兩者合起來稱為西貝式“合伙人計(jì)劃”。

西貝的“創(chuàng)業(yè)分部”制度規(guī)定，如果員工具備相應(yīng)管理能力，而且有創(chuàng)業(yè)欲望，公司允許其發(fā)起虛擬的創(chuàng)業(yè)子公司，并作為總經(jīng)理自主組建創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。其中，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)承擔(dān)項(xiàng)目總投資金額的40%，總部承擔(dān)投資金額的60%。

由于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)自負(fù)盈虧，因此團(tuán)隊(duì)必須實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目持續(xù)增長，才能獲得正向回報(bào)。而總部也必須對項(xiàng)目提供中央廚房、供應(yīng)鏈、系統(tǒng)、財(cái)務(wù)、培訓(xùn)等有效支持，才能保障投資安全。

這樣一來，就實(shí)現(xiàn)了總部、團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目利益的綁定，極大地提升了創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的成功率。

此外，該制度還要求創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)所獲分紅的50%要用于員工獎(jiǎng)勵(lì)。既是對管理質(zhì)量的要求，也是讓基層員工共同參與監(jiān)督。

而為了持續(xù)保證創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的危機(jī)感和積極性，西貝總部的支持期限設(shè)定為3個(gè)月必須盈利，以保證投資回流。實(shí)現(xiàn)投資回報(bào)后，西貝總部的持股比例雖仍舊為60%，但分紅比例會逐漸向創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)傾斜，確保投資安全的基礎(chǔ)上，讓創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)保持創(chuàng)業(yè)熱情。

其實(shí)“激勵(lì)相容”的關(guān)鍵就在于讓管理者可以從股東的角色代入，讓個(gè)人利益與公司利益捆綁在一起，共享收益、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。不僅僅是餐飲業(yè)或新店管理，對于IT項(xiàng)目管理、生產(chǎn)管理、管理層股權(quán)激勵(lì)設(shè)計(jì)同樣適用。

免責(zé)聲明：市場有風(fēng)險(xiǎn)，選擇需謹(jǐn)慎！此文僅供參考，不作買賣依據(jù)。

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