11月5日，執掌海爾37年的張瑞敏悄然交班：主動辭任海爾集團董事局主席，應邀出任名譽主席，原海爾集團董事局副主席、總裁周云杰當選為新一屆董事局主席和首席執行官，原執行總裁梁海山當選海爾集團董事局副主席、總裁。

作為中國最具世界影響力企業家之一的張瑞敏，在任上的37年創造了堪稱奇跡的輝煌業績，他的交班與傳承，尤其是他交出去與留下來的，也同樣具有世界性的創新與標桿意義。

01 締造傳奇的企業大家

“不準在車間隨地大小便”。

1984年12月，當35歲的張瑞敏臨危受命，執掌海爾的前身“青島電冰箱總廠”，他做的第一件大事，不是宣誓雄心和信心，而是出臺了一個后來被稱為“13不準”的管理規定。

這規定中的第10項就是：“不準在車間隨地大小便”。

當時的青島電冰箱總廠，既沒有像樣的技術和產品，也沒有像樣的業務，有的只是長期發不出工資還對外負債，以及全廠的人心渙散。

工人干部想來就來，想走就走，上午10點，依然是“隨便在大院里扔一個手榴彈也炸不死人”。來了的，也是有喝酒的，有打牌的，有織毛衣的……

張瑞敏之前，這里已經換了三任廠長。在很多人心里，張瑞敏所能做的，不過是對這個已經在急救室多次搶救無效的小廠做最后的死亡宣判，然后劃上永遠的句點。

但從13不準開始，這個新的廠長不一樣了，整個工廠也開始了日新月異的不一樣。

1985年，張瑞敏在很多人眼淚汪汪的不舍，甚至飽含憤怒的不情愿中，砸掉了76臺問題冰箱，而且是誰生產了問題冰箱就要誰來砸。

▲海爾砸毀76臺不合格電冰箱的場景

“過去大家沒有質量意識，所以出了這起質量事故。這是我的責任。這次我的工資全部扣掉，一分不拿。但今后再出現質量問題就是你們的責任，誰出質量問題就扣誰的工資”。

這一砸，差點把自己砸下了課，事情被傳出去，張瑞敏被領導斥責為“敗家子”。但這一砸，更砸出了海爾的品質基因，砸出了海爾騰飛的第一個大戰略：名牌戰略。

3年后的1988年12月，海爾獲得了中國電冰箱史上的第一枚質量金牌；1990年，海爾獲得國家質量管理獎；1991年，海爾又獲得全國十大馳名商標……

1995年，不但冰箱做到一流，也新開洗衣機業務并做到一流的海爾，應政府要求兼并了同樣為青島重點企業但陷入巨大虧損的紅星電器，只用3個月就使其扭虧為盈。

不到10年就將海爾帶成中國家電頭牌后，張瑞敏開始挑戰新目標——成為世界名牌，在中國企業還普遍自豪于為西方大牌代工繼而出口創匯時，堅定地開始了：

出口創牌。

1997年，張瑞敏前往德國出席了科隆世界家電博覽會并為國際經銷商授牌，加快海爾出口創牌的步伐。那也是中國企業第一次給外國經銷商品牌經營授權。

據說，一位中央領導看到雙方簽約時，海爾人坐在前排，經銷商站在后面一排的照片，還曾意味深長地說了一句：

中國人坐著，才是真的站起來了。

要讓中國品牌在國際市場上站起來是極其不易的。它不但需要企業自己過硬，也更需要企業克服中國技術與經濟長期落后而留下的負面印象并負重前行。

要付出比別人多得多的努力，才有可能贏得一點點與別人一較高下的機會。

再加之海外營商成本高，經營管理難，國內市場不但空間巨大且更容易發展，就更讓中國企業對品牌國際化缺乏積極性，即便國際化，也都更傾向短期更劃算的貼牌模式。

海爾也長期壓力巨大，并被質疑不識時務，“不在國內吃肉，要到國外喝湯”。但張瑞敏抱定要讓海爾成為中國的世界品牌這個長期目標，寧愿喝湯挨罵，也要到國外歷練、積累并扎根。

1999年，他更大膽決策，投資3000萬美元，在美國南卡羅萊納州建立自己的制造基地——海爾美國工業園，以“先有市場，再建工廠”的模式，邁出全球制造與全球行銷的新步伐。

▲美國海爾奠基現場

兩年后，南卡州坎姆頓市決定將海爾工業園所在的一條市政道路命名為“海爾路”，感謝海爾的貢獻，那也是中國品牌第一次在海外享受這樣的殊榮。

受邀出席了命名儀式的張瑞敏，則站在美國“海爾路”的新路牌下向當地新聞媒體表示：

“海爾路象征著中國名牌產品在國際上的崛起和被美國消費者的認可……海爾在美國和其他國家建廠，不僅生產銷售產品，還要使海爾文化，尤其是中國文化與當地文化融合……”

最近10年內，海爾還先后于2011年10月收購了三洋電機在日本和東南亞的白色家電業務，于2012年收購了新西蘭家電企業斐雪派克，于2016年6月收購了通用電氣全球家電業務（GEA），進一步夯實了自己的全球地位。

而到2016收購GEA時，海爾已是連續8年蟬聯歐睿國際世界白電第一品牌，但此時的海爾已不僅僅是家電的海爾。2016年，海爾已大步向物聯網生態企業轉型，并最終于2018年全球首創提出了生態品牌的發展理念，于2019年正式開啟了生態品牌戰略的發展新階段。

當張瑞敏交班時，37年過去，當年營收348萬元、虧空147萬元，在世界產業版圖上都不配叫個廠的小廠，已是2020年全球營收超過3000億元，利稅超過400億元的全球化企業。

海爾的核心上市公司海爾智家，不但位居世界500強之列，更以超過1000億的海外品牌收入，真正成為了中國的全球化品牌而且是大牌，為整個中國品牌出海起到鼓舞和榜樣作用。

據統計，中國每年出口家電的總額占全球市場半數以上，但自有品牌不到10%，而這不到10%的自有品牌，海爾一家就貢獻了70%。包括海外創牌利潤低，也有了完全不同的答案：

從1989年開始出口到2015年，海爾用了26年才達到全球海外市場總體的盈虧平衡，但盈虧平衡后，它只用了5年就將海外品牌的利潤率達到了4%，也是貼牌代工的最高利潤水平。

不同的是，有了品牌力的海爾還可以繼續提高利潤率......但做貼牌的，永遠不可能更高了。

更重要的是，此時的海爾品牌，不但依然霸榜世界白電第一品牌，更是連續三年蟬聯全球品牌百強榜中唯一生態品牌，成為引領著全球產業趨勢的世界標桿。

37年，從“不準在車間隨地大小便”到全球產業競風流，海爾締造了不斷將世人眼中的句號做成驚嘆號的奇跡，帶領海爾人創造了奇跡的張瑞敏，也成為當之無愧的世界級企業大家。

而張瑞敏的世界級，還不止是巨大的現實經營成就。

02 自以為非的管理大師

在中國企業界，張瑞敏是一個非常特殊的存在。

其最大的特殊在于，他不但是實干派，更是思考者，是企業界少有的——既創造了巨大經濟成就與物質財富，也創造了巨大思想和精神財富的經營管理大師和思想哲學大家。

國內外諸多產業與企業研究者、專家學者，最佩服張瑞敏的也不是他的企業硬成就，而是他的軟實力，是他長期孜孜不倦的學習、思辨，以及根基于實踐和現實，又超越于當下實踐和現實的思想與洞見。很多見多識廣知識淵博的媒體人，也都自愧讀書、思考沒他多。

張瑞敏的全面質量管理，OEC管理，“人單合一”，物聯網生態品牌等諸多創新理論和經營思想，都對中國乃至世界企業的發展做出了啟蒙和標桿貢獻。

他的許多語錄，如早期的“有缺陷的產品就是廢品”“沒有質量等于無效勞動”“先賣信譽，再賣產品”“只有疲軟的產品，沒有疲軟的市場。只有淡季思想，沒有淡季市場”“先開市場，再開工廠”，后來的“產品會被場景替代，行業會被生態‘復’蓋”“沒有成功的企業，只有時代的企業”等等，也都成為業界經典，被廣泛引用和應用。

從名牌戰略到全球品牌，從產品品牌到物聯網生態品牌，海爾始終能與時俱進地轉型升級，首先也是靠了張瑞敏對產業變遷與企業發展的持續思辨和創新。

以人為本，是張瑞敏創新的根本。他認為企業成功，最重要的是要尊重人的價值，成就人的價值。被他視為根本的“人”，則既包括用戶與合作伙伴，也包括企業員工與社會大眾。

從海爾創業起，張瑞敏便始終以用戶為核心思考著產業變遷、企業業務與戰略，以員工為中心思考著企業的組織與管理，尋求著讓各方共創共享與共贏的最優解。

直到交棒之際，這種思考也依然繼續。而且，他不是那種只有宏大想法的思想家，從名牌戰略到生態戰略，他的每一個創新思想和理論，都配套有具體的方法和工具。

例如，張瑞敏結合世界先進經驗與自身實踐創造性提出的OEC管理模式，就先后獲得了國家企業管理創新“金馬獎”等高度肯定，為中國企業管理提升做出了重要貢獻。

OEC讓海爾內生力更強之后，張瑞敏又進一步將管理觸角延伸到市場，實施了“市場鏈”流程再造，開始以市場和用戶為中心，讓企業行為持續貼近市場和用戶需求。

也正是靠著把管理做成核心能力，海爾當年才取得3個月就讓紅星脫胎換骨的成功。1998年，這一被總結為“海爾文化激活休克魚”的案例，還被哈佛大學商學院寫進教材。

也是這一年，張瑞敏被邀請到哈佛分享經驗，成為第一位登上哈佛講壇的中國企業家。已經向世界學習了10多年的他，也由此成了讓世界學習的人。

2005年，張瑞敏基于互聯網時代新特征提出的“人單合一”，就更是體現出他在管理創新上從宏觀到微觀都堪稱極致的高度、廣度、深度與顆粒度，以及對人的全面尊重與發展。

當時，創業20年的海爾已實現全球營業額首次突破一千億元，但張瑞敏卻越發感到危機：一千億之后怎么辦？如何讓越來越大的企業組織，依然保持創新與執行的敏捷和活力？

重在通過流程管理貫徹頂層設計的OEC管理模式，也越來越在產業和市場的快速變幻中，表現出有利于執行力但不利于創新及活力的弊端：一旦頂層設計有了問題，企業可能OEC管理做得越好，就越是錯得遠，損失大。

基于這些現實的痛點，張瑞敏開始了更大膽的想象、突破與變革，并最終顛覆掉西方企業組織與管理理論更多追求流程管控與頂層意志貫徹，而不能保證企業頂層意志更加科學正確的弊基，改而從如何讓企業的頂層意志更科學正確，也就是讓企業意志與行動都更敏捷切合產業與市場變化的角度，去求解，如何讓企業在快速變化的時代永葆活力。

如何讓頂層設計更加科學與正確呢？張瑞敏的大膽想象幫他找到了答案，那就是打掉傳統的企業頂層，打掉傳統的少數人說了算模式，改而讓每個人都可以是頂層，都可以說了算。

如何讓每個人都可以說了算并且盡可能算得正確呢？那就是讓每個人都以企業生存發展的根本——滿足用戶需求為最終目標，而不是聽取領導號令地開展工作。

讓每個人都對為用戶創造價值負直接責任，讓每個人都成為自己的CEO。這也就是張瑞敏的“人單合一”之精髓。這里的人，指的是企業員工以及企業可以協同去滿足用戶需求的伙伴，這里的單，就是人人都要負責的用戶，其本質是，用戶需求和價值。

由此帶來的變化，不只是觀念轉變，更是組織和管理模式大變革。

在傳統的科層制模式里，是企業高層做決定，然后把決定貫徹到組織，讓組織把決定變成現實。在“人單合一”里，是企業任何一個員工都可以根據自己的市場洞察捕捉機會做決定，然后去建立組織，協同資源，并決定變成現實。

也就是，要實現“人單合一”，就必須打掉企業慣用的科層制組織與管理模式，改而讓企業可以隨時因為用戶需求而進行組織與管理的裂變與分合。

要完成這樣的組織重塑，對海爾這樣的大企業來說，難度是巨大的。張瑞敏提出這一理念之初，外界也是充滿了質疑，甚至嘲諷，認為他是烏托邦式理想主義。

但張瑞敏堅定地推動了變革。2005年9月20日，他首次提出“人單合一”模式，就同時探索下放“三權”（決策權、用人權、薪酬權），并且要求中層管理者們：

要么創業，要么離開。

用了差不多5年的觀念轉變、制度磨合等準備之后，2010年起，海爾開始以自主經營體，也就是后來稱為的小微組織為核心，全面推動“人單合一”的組織重塑。

這是一場艱難且世界罕見的企業組織摧毀與重塑。

通過這場重塑，海爾打掉科層制模式，將8萬多人的大組織變成了2000多個自主經營體，讓傳統的企業高層站在頂端發號施令的“正三角”組織，變成了企業高層與職能部門走到底端提供支持與后盾的“倒三角”組織，讓直接貼近市場的創客們成了最高權力者。

為變革徹底，張瑞敏不但將直接面向市場做外“單”的產品與服務生產部門變成了小微式的自主經營體，而且將不直接面向外部市場的內部職能部門，如人力資源、財務、質量體系、供應鏈，也都變成自主經營體，只不過這類主體的“單”，就是服務好直接面向市場做外“單”的產品與服務生產部門，他們的收入和利潤，也要靠服務這些部門去賺取。

“如果不提供服務，就拿不到錢。”包括張瑞敏等高管在內，也都如此，他們也同樣要做“單”，甚至是“搶單”，只不過，他們的“單”，就是服務好整個海爾拿到更多更大的“單”。

通過“倒三角”，海爾實現了一個目的：誰離市場最近，誰離用戶最近，誰就擁有話語權，并且讓組織有了隨時因為市場和用戶需求而裂變與分合的基礎。

但張瑞敏依然沒有止步于此，“倒三角”逐步成熟后，他又推動海爾繼續組織變革，從金字塔形變革成網狀組織。也就是拿掉“級”的概念，讓每一個自主經營體都是一個節點，節點之間通過合作建立錯綜復雜的關系，最終讓整個海爾變成了一個有疏有密的網絡。

在之后，張瑞敏又端出了保障“人單合一”與網狀組織高效匹配與運轉的嶄新機制：鏈群合約。每個掌握用戶需求的創客都可作為鏈群主提出需求目標，其他相關者可隨時承接其需求入其群，如能兌現承諾完成需求則分享整個鏈群的利益，不能兌現承諾則“散出鏈群”。

如今，鏈群合約機制下的海爾，已經成為一個“自涌現、自裂變、自進化”的創新創業生態。在其“生態”里有4家上市公司、18家擬上市公司、5家獨角獸企業、46家瞪羚企業、183家獲得A輪及以上融資的企業、234家獲得天使輪及以上融資的企業，4000多家創業企業。

包括海爾收購的三洋電機業務以及美國GEA，也都依靠“人單合一”快速逆轉了頹勢。其中，GEA不但在內部孵化了大量小微創業者，而且爆品頻出，已是美國增長最快的電器公司。

顯著的事實成就，也讓張瑞敏的“人單合一”，受到全球企業界的重視與追捧。

2018年3月7日，張瑞敏再次應邀走進哈佛大學，就“物聯網時代的商業模式”做了主題分享，并特別分享了再次被哈佛大學作為成功案例寫入教材的“人單合一”模式。

從此之后，全球企業界、管理學界開始像當年研究、學習稻盛和夫、杰克·韋爾奇等世界級大企業家的管理模式一樣，刮起了學習海爾和張瑞敏模式的風潮。

數據顯示，截至目前，全球已先后自發成立了10大“人單合一”研究中心，來自74個國家和地區的30多萬家企業，已注冊成為“人單合一”聯盟會員。

這是海爾的榮耀，也是中國企業界的榮耀。

它標志著中國企業已經在企業管理模式上，從跟隨者與模仿者成為了創新者與引領者，中國人開始在世界經營管理理論創新上有了與其經濟硬實力相匹配的軟實力。

值得深思，也看似充滿戲劇性的，在通常的認知里，以如此堅定信念推動創新與變革的張瑞敏，應該是個高度自信與自我肯定的人，但他審視與定義自我的卻是：

“自以為非”，而不是“自以為是”。

海爾價值觀第一條，也是自以為非——始終以用戶為是，以自己為非。

萬物無恒，思想永存。

這些軟實力，或許才是張瑞敏給海爾的更重要財富。

03 全球首創的生態傳承

“人單合一”不但賦予海爾新的組織張力與生命力，也讓海爾在日新月異的物聯網時代，實現著業務與使命的重生，在平臺與生態模式引領全球經濟的當下，占據了贏在未來的制高點。

現在，已經很難說清楚張瑞敏到底是因為前瞻到了物聯網時代的產業大變革，所以才在2005年就大膽地推動“人單合一”的組織重塑，還是因為大膽地推動了“人單合一”的組織重塑，進而遇到了物聯網給產業和市場帶來的巨大變革浪潮。但這已經都不重要。重要的是：

海爾已經幸運地成為了最有基礎贏在物聯網新時代的人，甚至沒有之一。

如今的海爾，早已不是家電的海爾，甚至不是工業企業和制造業的海爾。如今的海爾，是隨時可以在“人單合一”之下組織與管理裂變的海爾，也是物聯網和數字化時代里，極少可隨時以用戶需求為中心，靈活協同內外資源要求，實現生態裂變的生態型企業。

支撐這種裂變的，是海爾至少提前10年的物聯網轉型，尤其是2018年全球首創提出的生態品牌發展理念，以及2019年正式開啟的生態品牌戰略。

互聯網、物聯網和數字化，給企業帶來了巨大的機遇和挑戰。而這一切的核心都是，技術的進步，讓用戶的需求被快速改變，并且被大大地放大了各種可能性，企業越來越難以單純的產品去贏得用戶選擇，尤其是維護與用戶的長期關系。

這樣的背景下，什么樣的企業更好服務好用戶，把用戶掌握在手里呢？

答案是，既能直接掌握用戶各種需求，甚至能主動以技術的可能性去前瞻更多用戶需求，又能以快速反應，將各種需求以最簡單的方式最周全地提供給用戶的企業。

始終以用戶為中心推動創新變革的海爾，如今就是這樣的企業，即物聯網生態品牌企業。

強調生態品牌，而不是產品品牌，其根本也是為了更好的滿足用戶需求。

因為物聯網時代，用戶的需求越來越跳出單個產品，傳統功能的界限，要滿足這些需求，企業就得協同不同的產品、功能，要以需求為原點，去生態化實現。

用張瑞敏的話說就是，物聯網時代，產品會被場景替代，行業會被生態“復”蓋。

舉個例子會更有助于理解張瑞敏的話。

海爾是全球最大洗衣機企業，過去，它滿足消費者的需求就是賣洗衣機給消費者，而且環境和條件也不支持它可以做得更多。但消費者對洗衣的場景需求，只是洗衣機嗎？

顯然不是。消費者對衣服的場景需求是，用最省時省力且省錢的方式解決好著裝問題。

當物聯網和數字化技術可以讓企業為消費者做更多，一站式滿足其場景之下的多樣需求時，海爾決定不再只賣洗衣機，而是賣一個全方位全場景滿足其著裝需求的解決方案給消費者。

這就是海爾圍繞洗衣場景推出的衣聯網。它融合了服裝、家電、物聯網技術等13個行業，一站式提供給消費者一個集干洗店、服裝店、洗護管家功能于一身的衣物全周期管理的智慧零售與服務，可以服裝為中心，為消費者提供洗、護、存、搭、購等全場景覆蓋服務。

為了完成這一切，海爾集中了5000多家各有所長的專業公司的制造和服務能力。這5000多家公司所構成的就是一個生態，一個覆蓋行業，替代產品的場景需求滿足生態。

這也意味著，海爾已經不再只是一家產品企業，而更是一家可以跨行業并協同不同產業企業，一起滿足與開發用戶需求的供給側平臺企業，是一個供需的整合與協同者。

也就是以物聯網支持的消費者場景需求為中心，去推動各項技術的融合，并組織、協同更多傳統企業去滿足已有需求并且創造出新需求，進而發展出新業態，并帶動產業整體轉型升級。

這一背景下，繼續去服務消費者的品牌，也因此不再是傳統企業和產品模式下的品牌，而是所有產品、行業融合后產生的一種新品牌范式。張瑞敏這種品牌的定義就是——物聯網生態品牌。

目前，海爾已是全球唯一連續三年位列BrandZ最具價值全球品牌榜的物聯網生態品牌。這也意味著，它已是在物聯網時代里，唯一完成了從產品品牌轉型為生態品牌的工業企業。

為什么海爾可以成為這個唯一？因為在這個生態覆蓋里，沒有用戶，就沒有一切。而海爾37年來尤其“人單合一”后，一直在以用戶為中心歷練自己的組織和能力。

如今，海爾已相繼推出了以卡薩帝為代表的高端品牌、“三翼鳥”場景品牌、“卡奧斯”生態品牌，并衍生了諸如食聯網、衣聯網等囊括衣食住娛康養醫教的產業生態。

曾經的家電海爾，已經成為一個以物聯網匯聚萬物，并以“人單合一”“人人都是CEO”，讓萬物重生的生態海爾。

交出的是一個“人人都是CEO”的生生不息的生態組織，是一個面向物聯網時代讓萬物重新生長的星辰大海，這也是張瑞敏的交班，尤其是他所交出與留下的最為獨特的價值所在。

以生態型企業傳承，創造出“新”的傳承機制，讓海爾成為全球第一家以生態進化模式進行傳承的企業，也可以說張瑞敏在主動揮別舞臺中央之際的又一大世界性創新。

大企業的傳承，是世界性的大難題，張瑞敏早就對此保持著密切關注。

2008年，他曾經詢問被奉為傳統企業傳承標桿的通用前CEO杰克·韋爾奇，“外界都認為GE的接班人模式很好，你自己怎么看？”杰克·韋爾奇的回答是，很不滿意。此后，張瑞敏又系統研究了歐美、日本更多大型企業的傳承，并且總結出了導致他們傳承失敗的兩大原因：

一是“固化”，固化的企業傳承，而不是生態的傳承；二是“因固化導致的路徑依賴”，固化的傳承，讓接班人只能照著原來的路繼續去走，這就有了路徑依賴，這就不可能繼續進化。

張瑞敏說，固化傳承造成的企業衰敗，其責任不在接任者本人。即便是別的人接任，也無法從根本上規避興衰交替趨勢，問題的關鍵，在于企業組織，是否是生生不息的生態型組織。

因此，2018年央視《對話》談及退休問題時，張瑞敏就強調，希望自己交出的不是一個帝國，不是一個有圍墻的花園，而是一個生態系統。“讓這個企業可以像一個熱帶雨林一樣，可能會每天都有生死，但是總的來說一定是生生不息的。”

或許也正是帶領海爾完成了生態轉型，他才在外界看來相當突然，但在他自己看來，已是隨時都可以的瀟灑退位。

事實上，交班之前的張瑞敏，就早已開始了對一線的漸漸告別。

這些年，除了親自出席每年一度的“人單合一”模式引領論壇并發表演講，海爾對內對外的諸多重大活動與事項，走在臺前的，都已不是張瑞敏，而是周云杰，梁海山以及海爾的其他高管們。

甚至可以說，當2005年提出“人單合一”與“人人都是CEO”時，張瑞敏就已經在交班了。或許從那時起，他的追求就已經從他要讓海爾更強大，變成了他要讓沒有他的海爾更加強大。

因為，人人都可以是CEO的另一面，就是任何人不做CEO，企業也依然能持續向前。

如果一個企業能讓每個人都重要，那也就能讓每個人都不那么重要。張瑞敏當初宣誓“人單合一”的改革決心所講的“功成不必在我，功成必然有我”，其核心要義或許也是在此。

“一個個鏈群就像一艘艘小船。每艘船雖然不大，但都具有探險精神，都是‘哥倫布號’，自己去尋找新大陸。每一艘‘哥倫布號’還可以不斷裂變出新的‘哥倫布號’，繼續尋找更新的大陸，把荒蕪的新大陸建設成繁榮的生態。這就是海爾鏈群合約的自涌現、自裂變、自進化。”張瑞敏在交班大會上說。

他堅信，有此生生不息的生態和鏈群自進化，有從1988年大學畢業就來到了海爾，參與了海爾改革的全過程，也具有了改革和創新基因的周云杰所帶領的新班子，海爾生態會不會做得更好，能不能一直好下去的答案，一定是：

會，而且能！

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