9月17日，以“體驗迭代 價值循環”為主題的第五屆人單合一模式引領論壇在青島舉辦，本屆論壇由海爾集團和加里·哈默管理實驗室（MLab）聯合主辦，吸引了包括2006年諾貝爾經濟學獎得主埃德蒙·費爾普斯等人在內的全球各界專家、學者、企業家和媒體人士相聚一起，縱論物聯網時代的管理變革和品牌范式變革。

未來的競爭會在“生態品牌”之間展開，所有企業都將面臨一個根本性選擇，是成為一個生態品牌，或者加入生態品牌。本次論壇上，《哈佛商業評論》中文版、凱度以及牛津大學賽德商學院共同發布了《生態品牌認證體系》，將在全球范圍內引領更多企業向生態品牌轉型。

從“商業生態”到“生態品牌”

二十多年前，美國學者詹姆斯·穆爾在《哈佛商業評論》發表的文章《捕食者與獵物：競爭的新生態》中，首次引入了“商業生態”的概念和思想。穆爾認為應當以橫跨多個行業的“商業生態”取代“行業”，戰略制定應當以生態系統而不是以行業為基礎。這與當時主流的競爭戰略理論體系相比，無論是理論還是操作層面，都似乎超前了太多。

互聯網經濟的到來，深刻地改變了商業環境，顯著地增強了用戶對廠商的權力，用戶體驗成為制勝的關鍵要素。

在消費互聯網中，信息傳遞效率發生了翻天覆地的變化，人們可以較低的交易成本選擇最合意的商品。但是，一方面，隨著平臺間的競爭內卷化，用戶體驗的改善空間越來越小；另一方面，消費互聯網更多是營銷的數字化，雖然也有一些零星的商業模式創新的探索，但總體而言在個性化定制、用戶參與等體驗創新的關鍵方面存在“斷裂”。

而這正是物聯網時代的新機會，也是趨勢所在。在物聯網時代，不僅營銷要以用戶為中心，整個價值鏈都要以用戶為中心，研發、制造、供應鏈等傳統的“后臺”部門都要走到前臺來，直面用戶，與用戶零距離，不斷迭代用戶體驗。顯然，要做到這一點，企業必須升級為平臺，平臺必須轉變為生態，并創建生態品牌。

2018年5月，海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏認為在物聯網時代，品牌的范式必然會發生變革，他首先提出了“生態品牌”的概念，并帶領海爾集團于2019年正式開啟了生態品牌戰略階段。

張瑞敏將生態品牌歸結為兩個價值循環：“一是用戶體驗迭代的價值循環，一是生態合作方增值分享的價值循環，用戶有了價值之后，各個生態合作方都可以分享價值。”從價值主張的角度來解讀，可歸結為“兩個優勢”：對用戶而言，生態品牌是在體驗迭代具有競爭優勢的品牌；對生態方來說，自己參與的價值循環具有比較優勢。在這種理念的引領下，海爾集團旗下涌現了大批的生態品牌，包括卡奧斯、海爾生物、衣聯網、食聯網等。

海爾旗下生態品牌食聯網成功創造了北京名菜——北京烤鴨的全新打開方式。這道菜從制鴨坯到上桌，共40道工序，傳統的家庭廚房很難做得出。食聯網從摸索生鴨坯的制作標準開始，聯合國宴大廚張偉利、養鴨場老板，將烤鴨做成半成品的預制菜，實驗做了半年，經過上千次的嘗試，最終得出了最佳口感數據。上線兩天銷量就過萬。隨后，食聯網又和生態方一起共同進化，推出了低脂版、風味版、片制版。截至今年8月，已有超過10萬家庭在家自制北京烤鴨。

創新經濟：內生創新與共同繁榮

西方一些發達國家從19世紀末到20世紀中葉所取得的經濟增長，在很大程度上應歸功于普通人的創造力，諾貝爾經濟學獎得主埃德蒙·費爾普斯稱之為“內生創新”。費爾普斯的研究發現，許多創造性的進步是來自于普通人，農民、漁民、工人、辦公室職員等在自己的工作中發現了更新、更好的方法，有些時候則做出了新的產品。

費爾普斯把這種內生創新驅動的經濟稱為“創新經濟”，認為“其核心在于一個‘巨大的想象空間’，一個構思、創造、推銷，乃至采納新事物的空間，這種創新活動帶來了物質和非物質兩方面的回報。”其中，物質回報是普惠性的，不僅使許多人從企業中致富，還使低技能工人擺脫了貧困，而在經濟中就業的中產階級也得以走向富裕，收入大幅度提高。而為創新做出貢獻的員工，不僅會獲得獎金和提拔，更會獲得非凡的榮譽感，能夠投身某項事業的使命感，迎接挑戰、表達自我、實現個人成長的成就感等非物質回報。

費爾普斯認為自己的觀點與海爾集團人單合一管理模式創新背后的理念有異曲同工之妙，兩者都認為，為了產生足夠的活力，實現內生創新的普及，必須發揮“普通人”而不僅僅是具備有適合天賦的人的創造力。在這種模式下，任何人都可以通過競爭上崗，員工不再是被動執行者，而是創業者和合伙人。海爾的模式激發員工圍繞用戶需求進行創新，從而保證海爾持續向上發展的活力，在人單合一模式下，“每個人都可以成為自己的CEO”。

管理大師加里·哈默同樣對海爾的人單合一模式和生態品牌戰略贊賞有加，他認為世界各地的領導者們大大低估了集體智慧和自組織的力量，所以經常走彎路，因為把選擇戰略和方向的責任賦予了高層的少數人，而這些人“劫持”了組織的變革能力，僅憑他們的個人意愿來適應和改變，情況本不應如此。他甚至認為這是“一種可怕的思考方式”，因為它本質上忽視、放棄組織內99%的主動性和獨創性，而轉為依靠高層的少數人去尋找未來——這是一個非常糟糕的事情。

內生創新，以及通過自組織的力量來確保繁榮和活力，在海爾的生態中早已成為現實。

生態品牌就是一個“創新經濟體”，它首先要求人必須是自主人，必須擁有自主權——決策權、人事權和分配權：一方面，他們必須和用戶零距離，對用戶的真實體驗和演化有著極為敏銳的洞察；另一方面，他們必須及時采取切實有效的行動，也就是創新，并最終帶來價值——當然，這并不是目的，張瑞敏認為，人的價值最大化才是目的，這個是永恒的。

海爾生物醫療總經理劉占杰曾是大學教授，加入海爾平臺后先做技術人員，后來在人單合一體系中與其他67個人一起自主創業，都從家里拿錢跟投。雖然風險很大，但他們成功了，并于2019年10月在科創板上市，不到兩年，市值增長300%。比起財富的增長，他們研發的產品或許還能帶來非物質的回報。而今，海爾生物研發的海樂苗預防接種車已經在全國近200個地市，服務500多萬人接種新冠疫苗。

《哈佛商業評論》中文版聯合出品人、總經理劉霄女士，與凱度大中華區總裁、凱度BrandZ™全球主席王幸女士共同發布生態品牌認證體系

引領進化：從標準到路徑

生態品牌是一種全新的品牌范式。外界對它的認知，是逐漸清晰并不斷演進的。2020年9月，全球首個《物聯網生態品牌白皮書》發布，系統地解決了“是什么”的問題。白皮書認為，“物聯網生態品牌是通過與用戶、合作伙伴聯合共創，不斷提供無界且持續迭代的整體價值體驗，最終實現終身用戶及生態各方共贏共生、為社會創造價值循環的新品牌范式。”同時，白皮書還從品牌理想、用戶、合作伙伴三大視角出發，明確了生態品牌與傳統品牌的7大類共19項差異，闡明了生態品牌的標準。

2021年9月17日，在第五屆人單合一模式引領論壇上，凱度、牛津大學賽德商學院和《哈佛商業評論》中文版在對海爾集團等企業的生態品牌實踐進行案例研究和試點驗證基礎上，向全球首推了生態品牌認證體系。評估模型從共同進化（必要條件）、價值循環（充分條件）、品牌理想（必然使命）三個視角出發，包含5個核心維度——用戶體驗交互、開放協同共創、終身用戶價值、共贏增值效用、社會價值貢獻。例如，海爾生態品牌的理想就是實現人的價值最大化，在實現用戶、生態合作方、員工價值最大化的同時，也為社會的整體價值貢獻力量。

認證方采用受眾定量調研、案例專家評審、關鍵數據審閱三大方式，最終生成生態品牌勢能圖，將品牌進化分為三個階段：

攀登者：有意愿轉型為生態品牌，已經有所行動；

競爭者：生態品牌轉型取得突破，進展相對較快；

領航者：生態品牌建設取得成果，具有引領作用。

至此，生態品牌范式已具備全面復制的條件，不僅包含“為什么”“是什么”，更提供了進化的路徑，解決了“怎么做”的問題。認證則有利于企業認清自己所處的階段。

每一個企業都要充分認識到，正如張瑞敏所一再告誡的：“沒有成功的企業，只有時代的企業”，他還說，“在很多時候，成功是失敗之母”，唯有改變觀念，自我顛覆，擁抱物聯網時代的浩蕩大勢，成為新品牌范式的一員，才能避免被人顛覆。

張瑞敏常講一句話是：“只要找對了路，就不怕路遠。”打造生態品牌當然不易，每一個志在打造生態品牌的企業，既要看到燈塔所在，又要認清自己所處的階段，然后采取切實有效的策略并堅持不懈，方能到達物聯網時代生態品牌的彼岸。

免責聲明：市場有風險，選擇需謹慎！此文僅供參考，不作買賣依據。

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