1、矩陣式組織結構 矩陣式結構的出現是企業管理水平的一次飛躍。

(資料圖)

2、當環境一方面要求專業技術知識，另一方面又要求每個產品線能快速做出變化時，就需要矩陣式結構的管理。

3、前面我們講過，職能式結構強調縱向的信息溝通，而事業部式結構強調橫向的信息流動，矩陣式就是將這兩種信息流動在企業內部同時實現。

4、 在實際操作中，這種雙重管理的結構建立和維持起來都很困難，因為有權力的一方常常占據支配地位。

5、因此比較成熟的矩陣式管理模式為帶有項目／產品小組性質的職能型組織。

6、職能部門照常行使著管理職能，但公司的業務活動是以項目的形式存在的。

7、項目由項目經理全權負責，他向職能經理索要適合的人力資源，在項目期間，這些員工歸項目經理管理。

8、而職能經理的責任是保證人力資源合理有效的利用。

9、 與前兩種結構不同，矩陣式結構很少能從組織結構圖中判斷出來，需要根據企業具體的管理行為加以判斷。

10、而企業是否應該實行矩陣式管理，應該依據下面三個條件加以判斷： 條件一：產品線之間存在著共享希缺資源的壓力。

11、該組織通常是中等規模，擁有中等數量的產品線。

12、在不同產品共同靈活地使用人員和設備方面，組織有很大壓力。

13、比如，組織并不足夠大，不能為每條產品線安排足夠的工程師，于是工程師以兼職項目服務的形式被指派承擔產品服務。

14、 條件二：環境對兩種或更多的重要產品存在要求。

15、例如對技術質量和產品快速更新的要求。

16、這種雙重壓力意味著在組織的職能和產品之間需要一種權力的平衡。

17、為了保持這種平衡就需要一種雙重職權的結構。

18、 條件三：組織所處的環境條件是復雜和不確定的。

19、頻繁的外部變化和部門之間的高度依存，要求無論在縱向還是橫向方面要有大量的協調與信息處理。

20、 根據上面的條件可以看出，提供咨詢服務的公司最適合采用矩陣式結構。

21、例如中型規模的咨詢公司，這樣的公司規模在幾十人至上百人，咨詢顧問可以根據業務專業劃分為不同的職能團隊，例如財務咨詢，生產、工程咨詢，管理咨詢小組。

22、由于咨詢顧問的成本較高，優秀的咨詢顧問資源相對稀缺，而咨詢公司沒有統一的產品，需要根據客戶的具體情況進行二次設計，每一個項目都是一個全新的產品，無法通過流水線作業完成。

23、而且，產品的質量需要由項目經理和職能經理共同控制。

24、矩陣式的結構能最好的滿足以上的條件。

25、 矩陣式結構的優勢在于它能使人力、設備等資源在不同的產品／服務之間靈活分配，組織能夠適應不斷變化的外界要求。

26、這種結構也給員工提供了獲得職能和一般管理的兩方面技能。

27、在矩陣式組織里，關鍵組織成員的角色定位非常重要。

28、這些關鍵組織成員包括：高層領導者、矩陣主管和員工。

29、 高層領導者的主要職責是維持職能經理和產品經理之間的權力平衡。

30、高層領導者也必須愿意進行決策委托，鼓勵職能經理和產品經理直接接觸，共同解決問題，這將有助于信息共享和協調。

31、 矩陣主管的問題在于如何控制他們的下屬。

32、由于下屬接受兩個主管同時領導，不自覺的員工會利用這個機會鉆空子，造成主管對他的管理真空化。

33、因此，職能和產品主管必須一起工作，解決問題。

34、職能主管主要解決下屬的技術水平問題，而項目主管則具體管理下屬在這個項目上的行為、工作結果和績效。

35、這些活動需要大量的時間、溝通、耐心以及和別人共同工作的技巧，這些都是矩陣管理的一部分。

36、 員工接受雙重領導，經常能體會到焦慮與壓力。

37、他的兩個直接經理的命令經常會發生沖突。

38、這時雙重主管的員工必須能夠面對產品經理和職能經理的指令，形成一個綜合決策來確定如何分配他的時間。

39、員工們必須和他的兩個主管保持良好關系，他們應該顯示出對這兩個主管的雙重忠誠。

40、 矩陣式結構最早應用于飛機制造和航天器械的生產項目中。

41、職能部門包括研發、工程、安裝、測試等等。

42、每一個項目都需要全新的產品，例如新型飛機、宇宙火箭等。

43、現在，矩陣式結構已經在跨國公司里普遍使用，最有代表性的公司要數“世界電器巨人?ABB公司。

44、ABB公司全球擁有25萬員工，在每一個國家都采取矩陣式結構，將公司按區域和業務維度劃分。

45、這樣做是為了既保證公司產品的本土化特點，又保證規模效應和技術的領先性。

46、ABB本土的經理負責自行開發新產品，開發市場與政府攻關，而業務經理負責全球的產品戰略決策。

47、根據這樣的結構，ABB在全球范圍成立合資企業，每個合資企業規模都很小（ABB全球有1200個合資公司），但大約1100個合資公司的總經理都同時向區域經理匯報，也向全球業務經理匯報。

48、通過這樣的管理，ABB仍然作為一個有整體戰略的公司，成為世界電氣巨人。

49、通過矩陣式結構，ABB有效地將全球化戰略和本地化產品相結合，將跨國公司的規模優勢和小公司的靈活、低成本優勢相結合，但雙重管理需要的溝通難度可想而知。

50、ABB大部分管理文件的內容在描述區域經理和業務經理的職責和相互關系上，并通過不斷地培訓使經理們明白他們的角色。

51、同時，他們還開發新的信息管理系統，加強信息共享。

52、即便這樣，溝通問題現在依然是ABB最迫切解決的問題。

53、 矩陣式組織結構的優點是：能促進各部門、各層經理的合作與協調，在保持專業分工的同時加強聯系和溝通；有利于把管理職能，產品的產銷及地區市場因素綜合起來加以考慮，為實現共同的利潤目標合理配置資源。

54、 但這種模式的缺點在于：多重領導易導致低效率；協調不當易在經理之間產生矛盾。

55、這種組織結構較適合于建筑工程、航天、營銷以及有許多專家共同為一個項目工作的管理咨詢公司。

56、矩陣式組織結構下的HR定位 （一） 什么是矩陣式組織結構 矩陣式組織結構是另一種十分常見的組織結構，其應用已有30多年，國際商用機器（IBM）、福特（Ford）汽車等公司都曾成功地運用過。

57、采用這種組織結構企業，會存在兩條相互結合的劃分職權的路線：職能與產品。

58、其基本形式如圖5所示。

59、 （二） 矩陣式組織結構的特點 矩陣式組織結構的設計，目的在于要兼得職能式和產品式（項目式）職能劃分的優點。

60、因為職能式職能劃分與產品式職能劃分的優缺點正好為互補型。

61、同時，此種結構最為突出的特點，就是打破了單一指令系統的概念，而使管理矩陣中的員工同時擁有兩個上級。

62、因此，矩陣式組織結構主要有如下優勢和缺點。

63、 優勢： 1．獲得了環境對企業所提出的雙重職能的協調性； 2．產品間實現人力資源的彈性共享； 3．適于在不確定環境中進行復雜的決策和經常性的變革； 4．為職能和生產技能的改進提供了機會； 5．在擁有多重產品的中等規模的組織中效果最佳。

64、 缺陷： 1．容易導致員工陷入雙重職權的困惑中，從而降低人員的積極性； 2．對員工的人際關系技巧要求較高，需要進行全面而系統的培訓； 3．需要花費很多時間用于協調； 4．需要員工對此種組織結構有很強的理解力，并采用一種近似大學式的管理； 5．兩種職權的平衡來自于環境提出的雙重要求。

65、 從上述這些特點，我們不能發現兩種權力的平衡是這一組織結構的關鍵。

66、很顯然，在現實中無法存在絕對的平衡，因而在實際工作中就自然而然地產生出兩種演化形式：職能式矩陣和項目式矩陣。

67、前者是以職能主管為主要決策人，后者則是以產品/項目負責人為主。

68、 （三） 矩陣式組織結構下的HR定位 無論是哪種演化形式，矩陣式組織結構都存在一個平衡問題。

69、這不僅包括兩種職權之間的平衡，也還包括矩陣中關鍵角色的平衡。

70、因此，此種組織結構下的人力資源部，其定位就是致力于平衡。

71、這種定位主要集中體現在以下兩個方面。

72、 一是加強組織內部的溝通與人際關系引導。

73、由于這種組織結構的信息量很大，信息流又很是復雜。

74、因此，必須對所有員工進行正規化、專門化的訓練，才能保證這種結構的正常運行。

75、這樣做，一方面是幫助員工更好地理解這種組織結構，更為有效地處理各種信息及二元權力模式下的困惑。

76、另一方面，也是引導員工正確對待工作中發生的問題，減少沖突，防止有人對這種二元結構的不良利用。

77、因此，人力資源部作為滲透到各個項目/產品的職能，應該定位于積極引導，推動開放溝通的角色。

78、 二是要加強對關鍵矩陣角色的人力資源管理。

79、由于矩陣式組織結構比單一職權結構復雜的多，因此，它的正常運轉需要一系列的全新管理與執行技能，這也是關鍵矩陣角色不容忽視的作用。

80、換句話說，關鍵矩陣角色的狀態，直接決定著這種組織結構的成敗。

81、這些關鍵角色包括高層領導者、矩陣主管和有雙重主管的員工。

82、人力資源部通過自己的工作，必須確保這些關鍵角色由勝任者來承擔，或是使之達到勝任的要求。

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