自“三條紅線”實(shí)施以來，房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)入管理紅利時(shí)代，房企紛紛對(duì)其組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，裂變與合并是重點(diǎn)調(diào)整方向，核心是向管理要效益，實(shí)現(xiàn)區(qū)域深耕。

今年三季度以來，多家房企再次掀起組織架構(gòu)精簡熱潮，包含事業(yè)部整合、區(qū)域公司合并、撤銷部分區(qū)域公司等。業(yè)內(nèi)人士表示，房地產(chǎn)市場(chǎng)持續(xù)放緩已接近半年時(shí)間，政策端不斷釋放積極信號(hào)，窗口期下房企戰(zhàn)略精簡是主動(dòng)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的必要舉措。同時(shí)，也是緩解流動(dòng)性壓力下，房企勒緊腰帶“過冬”的戰(zhàn)略選擇。

多家房企進(jìn)行戰(zhàn)略精簡

據(jù)克而瑞不完全統(tǒng)計(jì)，自7月以來已有8家品牌房企進(jìn)行不低于10次組織架構(gòu)調(diào)整。其中，旭輝、綠城、龍湖等房企并非首次進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整。從調(diào)整內(nèi)容來看，本質(zhì)是收縮、精簡戰(zhàn)略框架。

以旭輝為例，自2017年提出“區(qū)域集團(tuán)化”戰(zhàn)略起，經(jīng)歷了組織架構(gòu)從擴(kuò)張到收縮的轉(zhuǎn)變。2019年確立“大平臺(tái)+小集團(tuán)+項(xiàng)目集群”模式，管理權(quán)限下放至區(qū)域公司;2020年進(jìn)行組織架構(gòu)再調(diào)整;今年12月初，旭輝再次整合區(qū)域公司，控制合理的管理半徑，以更好地輸出“區(qū)域深耕”戰(zhàn)略。

綠城中國也曾于2019年實(shí)施架構(gòu)精簡，日前將16家子公司整合縮減為11家，如今又進(jìn)行二次區(qū)域整合升級(jí)。據(jù)悉，此次調(diào)整主要針對(duì)部分區(qū)域進(jìn)行拆分、合并，同時(shí)在總部層面將一些重點(diǎn)業(yè)務(wù)做了劃歸整理。具體來看，在區(qū)域?qū)用?，拆分浙江區(qū)域?yàn)檎阄鲄^(qū)域、浙東區(qū)域;將海外公司與北方區(qū)域合署辦公;將西安城市公司設(shè)為計(jì)劃單列城市，負(fù)責(zé)陜西、山西、甘肅、寧夏等地投資拓展、項(xiàng)目管理;將安徽地區(qū)項(xiàng)目劃歸華東區(qū)域管理。對(duì)于此次調(diào)整，綠城中國認(rèn)為，近幾年公司經(jīng)營管理穩(wěn)健，業(yè)務(wù)穩(wěn)步發(fā)展。為了高質(zhì)量長期發(fā)展，綠城中國制定戰(zhàn)略2025，為未來5年發(fā)展布局，今年是戰(zhàn)略2025實(shí)施第一年。

房企組織架構(gòu)調(diào)整的同時(shí)，均涉及人員配置精簡及戰(zhàn)略的聚焦。比如，弘陽地產(chǎn)在縮減合并區(qū)域的同時(shí)，涉及七大區(qū)域負(fù)責(zé)人和人員調(diào)整變動(dòng)，中層員工則根據(jù)區(qū)域新的組織架構(gòu)轉(zhuǎn)崗、更換城市或以個(gè)人意愿進(jìn)行小比例調(diào)整，管理團(tuán)隊(duì)更為精簡。新城控股也于12月初將住宅開發(fā)事業(yè)部和商業(yè)開發(fā)事業(yè)部進(jìn)行大區(qū)合并，整合為10個(gè)大區(qū)，同時(shí)伴隨人員調(diào)整，事業(yè)部總部開啟縮編、轉(zhuǎn)崗和分流。

控制成本緩解流動(dòng)性壓力

房企的組織架構(gòu)，就好比軍隊(duì)作戰(zhàn)時(shí)的“陣型”，每家房企都有自己的陣法。但是實(shí)際上，本輪戰(zhàn)略精簡的大背景不容忽視。

2021年下半年以來，受政策調(diào)控及市場(chǎng)降溫影響，房企流動(dòng)性承壓。首先，銷售端持續(xù)轉(zhuǎn)冷，百強(qiáng)房企操盤業(yè)績單月及累計(jì)同比持續(xù)下行;其次，預(yù)售監(jiān)管資金政策從嚴(yán)，房企回款速度放緩加劇資金鏈緊張;最后，“三條紅線”監(jiān)管持續(xù)，降杠桿壓力長期存在。

此外，房企迎來債務(wù)集中到期高峰。根據(jù)克而瑞監(jiān)測(cè)的98家樣本房企數(shù)據(jù)，2021年與2022年債務(wù)到期規(guī)模分別為約13.8萬億元和12.6萬億元，為近十年來的小高峰。其中，2022年1月到期債務(wù)規(guī)模約1793億元，為近期月度小高峰。同時(shí)，房企債務(wù)展期、違約等事件頻出，現(xiàn)金流動(dòng)性壓力可見一斑。

易居(中國)控股有限公司CEO丁祖昱表示，在“三條紅線”、土地“兩集中”影響下，房企金融紅利和土地紅利逐步退去，行業(yè)進(jìn)入管理紅利時(shí)代。在此背景下，精簡組織架構(gòu)，適當(dāng)縮短管理鏈條，合并部分區(qū)域、城市公司，剝離非必要業(yè)務(wù)，減少中間環(huán)節(jié)，提升管理效率，已成為“向管理要效益”的重要手段。而精簡架構(gòu)有利于權(quán)力下放，增加區(qū)域部門的自主權(quán)與靈活度，而且整合相似職權(quán)部門有助于減少內(nèi)耗。

另外，隨著政策窗口期來臨，房企通過戰(zhàn)略“瘦身”，得以趁機(jī)調(diào)整布局，推進(jìn)區(qū)域深耕戰(zhàn)略，蓄勢(shì)待發(fā)迎接下一輪投拓。例如旭輝集團(tuán)，一直以來堅(jiān)持區(qū)域深耕戰(zhàn)略，多次調(diào)整優(yōu)化組織架構(gòu)，控制管理半徑，以提高效能、更好地配合區(qū)域深耕落地。2021年上半年，旭輝顯著增加了長三角及環(huán)渤海地區(qū)的投資力度，新增土地建筑面積占比分別較2020年全提升16和15個(gè)百分點(diǎn)。

房企組織架構(gòu)調(diào)整的另一重要抓手是平臺(tái)化發(fā)展，通過平臺(tái)賦能，在精簡、輕量化集團(tuán)總部的同時(shí)，打通各事業(yè)部管理路徑，更高效地協(xié)調(diào)管理。同時(shí)從集團(tuán)層面戰(zhàn)略性統(tǒng)籌各多元賽道戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)資源配置優(yōu)化。比如龍湖成立了龍湖集團(tuán)賦能平臺(tái)，定位于專家能力支持協(xié)同而非管控，實(shí)現(xiàn)組織扁平化、敏捷化。

未來行業(yè)人才格局或改變

機(jī)構(gòu)精簡、組織架構(gòu)調(diào)整下，必然有人才流動(dòng)。隨著調(diào)控的深入，房地產(chǎn)業(yè)人才格局生變或?qū)⒊墒聦?shí)。

記者了解到，在2016年、2017年乃至2018年，一些地產(chǎn)公司的城市總、區(qū)域總可以由一些四五十歲大專畢業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任。但現(xiàn)在，區(qū)域總、城市總招收標(biāo)準(zhǔn)通常被設(shè)定在年齡在40歲之內(nèi)，統(tǒng)招本科起步，211、985高校者優(yōu)先。2021年中期業(yè)績溝通會(huì)上，龍湖集團(tuán)董事會(huì)主席吳亞軍就曾直言，管理層要進(jìn)一步年輕化，以后會(huì)有更多的年輕人走向管理崗位和董事會(huì)。

有房企人力資源管理員告訴記者，在不斷收縮人員規(guī)模的同時(shí)，房企對(duì)各業(yè)務(wù)條線管理更加精細(xì)、謹(jǐn)慎。未來房企人才格局一定會(huì)更精簡，全面高薪的局面也將會(huì)改變。整體薪資降低，但高能力、高要求的高薪崗位仍會(huì)一直存在。

丁祖昱指出，需要注意的是，房企組織架構(gòu)調(diào)整的同時(shí)，會(huì)面臨一系列的附帶問題。比如管理層的調(diào)整與變動(dòng)，或面臨其管理團(tuán)隊(duì)人員的連帶變動(dòng)、人才流失;部分成員對(duì)公司組織架構(gòu)調(diào)整目標(biāo)不清晰，從而配合度不高;調(diào)整后面臨內(nèi)部人員的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、外部各部門之間的銜接等幾大問題，妥善協(xié)調(diào)處理，對(duì)后續(xù)發(fā)展非常重要。

他建議，對(duì)于可能出現(xiàn)的問題，房企需自上而下信息同步，達(dá)到目標(biāo)一致性，在此基礎(chǔ)上建立一套配合機(jī)制，包括明確制度、流程、激勵(lì)機(jī)制等，并在實(shí)施過程中不斷調(diào)整，以順暢組織架構(gòu)調(diào)整過渡期。

關(guān)鍵詞： 房產(chǎn)企業(yè) 戰(zhàn)略精簡 債務(wù)集中到期 人才格局