文 | 山核桃

作為中國人民的“老朋友”，近期來訪中國的微軟創始人比爾·蓋茨盡管行程低調，但依舊收獲了不少的關注。除了比爾·蓋茨，包括特斯拉、星巴克、摩根大通、蘋果、寶馬等多名外企高管均帶著不同的目標到訪中國。

這場外企高管掀起的“訪華潮”，究竟釋放了什么樣的信號？

(資料圖片僅供參考)

“供應鏈”可能是這些商業巨擎看多中國的關鍵原因之一。

近半個世紀來，盡管諸多國家都放出豪言爭相取代“中國制造”，但一個共識是：中國強大的供應鏈網絡無法復制，中國已成為世界供應鏈、產業鏈與價值鏈的重要組成部分。

但中國供應鏈管理并非沒有痛點。從工業經濟時代邁向數字經濟時代，商流與物流的邏輯發生根本變革，隨著越來越多的市場主體參與到供應鏈中，供應鏈也呈現出網絡化與復雜化等特征，如何讓這張“網絡”變得更智慧、更靈活與更彈性？

這是新時代下，多方關注與待解的新命題。

邁入供應鏈管理新時代，如何跨越“三重門”？

為什么供應鏈管理至關重要？

在工業經濟時代，傳統生產制造商以產品為中心，為了追求規模化與標準化，只關注供應鏈管理中的產品生產。但隨著消費多元化與市場競爭加劇，邁入數字經濟時代，制造商需要圍繞用戶需求，以末端需求變化牽引柔性生產，因此這對企業供應鏈的快速響應能力提出了更高的要求。

新舊供應鏈模式的區別，本質上其實就是解決兩個問題：一是效率問題，在渠道碎片化的時代需要將傳統分銷模式下“割裂”的渠道生態整合為一體化與全鏈路的模式；二是價值問題，用數字化的手段釋放供應鏈本身的價值，讓供應鏈物流從過往的成本中心轉化為價值中心。

上述變化共同驅動著專業供應鏈服務商的誕生——它們不是單一環節上“搬箱子的人”，而是串聯供給和消費兩端，為企業與用戶提供專業化供應鏈服務的“破局者”。

盡管眾多第三方服務商都嘗試描繪自己的供應鏈服務藍圖，但并非人人都能講好這一故事。財經無忌認為，必須要思考如何跨越供應鏈管理的“三重門”？

首先，是靠什么管理？即運力問題，穩定而長期的供應鏈網絡不僅依賴多級倉儲網絡建設等前期基礎設施的構建，同時也需要企業建立長效共贏的價值生態。

其次，是管理什么？企業需要完成跨行業、跨品類供應鏈解決方案的搭建，對行業供應鏈的理解不僅僅只是模糊化的“箱子”，而是對箱子內消費特征、渠道特征與價值鏈痛點的深度理解。

再者，是怎么管理？如何圍繞供應鏈管理的技術、模式等要素進行升級，驅動探索行業未來的新價值形態。

如何跨越這“三重門”？長期深耕數智化與一體化供應鏈服務的安得智聯給出了一個最優解。

三個字，讀懂安得智聯的“供應鏈模式”

在強調供應鏈管理的新時代里，理解安得智聯的模式，可以借助“三個字”。

首先，在“安”上，體現為專業性與安全性。一方面，安得智聯脫胎于美的產業數字化變革實踐，具備第三方供應鏈物流服務方稀缺的“甲方視角”，這一專業化視角為理解品牌方供應鏈奠定了先發優勢。

在剛剛過去的618，據美的官方數據，美的系618大促全網總銷售額實現了連續11年行業第一。取得上述成績的背后，離不開強大的供應鏈履約能力。而支撐起美的家電多品類多品牌穩健騰飛的供應鏈物流服務“壓艙石”，正是安得智聯。

從成長路徑來看，安得智聯陪伴美的走過了中國商業變革的全過程。從早期線下渠道為王時代，到快速迭代的電商時代，再到如今的全渠道時代，基于渠道變革的經驗，安得智聯對不同周期的商流與物流，都有深刻的理解與洞察。

與此同時，安得智聯遍布全國的多層級倉配網絡，也構建了扎實的運力基礎。

目前，安得智聯在全國擁有500多萬平方米的倉儲面積，136個配送中心，1500多個前置倉，20多萬條城市配送線路，3000多個送裝網點，配送網絡覆蓋全國3.9萬個鄉鎮。

這張bC一體化直達用戶的全國交付網絡既是安得智聯基礎能力的體現，同樣也是長期投入所構筑的“護城河”。

安得智聯武漢云倉

除此以外，在末端履約能力上，安得智聯構建了一支超20萬人的送裝工程師團隊，這不僅在業內是極稀缺資源，更是為末端的“送裝一體”服務提供了有利保障。

其次，在“智”上，數智化既是企業提升供應鏈效率與能力的主要方式，同樣也是專業供應鏈服務商的核心能力體現。

如在生產制造領域，安得智聯以VMI（一種供應商庫存管理模式）智能倉為中心，開展產前物流和產中物流的全流程數字化建設，實現了工廠物流計劃協同、波次分揀、JIT配送、庫存共享可視、智能補貨等，助力原材料供應商與生產工廠之間的一體化運作，支持制造企業實現“柔性生產”與“即時生產”。

在倉儲建設領域，利用智能設備和先進技術，安得智聯已實現了智能無人化倉儲管理；在末端送裝上，安得智聯持續優化一體化送裝及售后平臺，實現了訂單和工程師管理數字化......

由此，在一張巨大的倉配網絡的基礎上，安得智聯還搭建了一條端到端的數智化能力鏈條。“虛實”結合的供應鏈服務能力，為品牌企業的供應鏈變革轉型提供了強有力支持。

最后，在“聯”上，安得智聯通過將自身的軟硬件核心技術與運營體系集成為高效的行業模型，可實現快速地復制與調用，進而實現高質量的端到端服務。

安得將這套核心能力總結為一套已被驗證過的、可復制的供應鏈服務模型——“1（全鏈路）+3（生產物流、一盤貨、送裝一體）”。

這套模型是一種“積木式創新”，蘋果公司曾是典型的實踐者。眾所周知，蘋果通過其獨特的科技生態戰略，不斷整合出如iPhone、Mac這樣改變時代的產品，而這些產品如同一塊塊“積木”反哺蘋果的科技生態。

安得智聯也是如此。以“全鏈路”為核心能力，同時針對制造場景、流通場景、大件送裝，三大場景劃分出生產物流、一盤貨與送裝一體三大“積木”，通過靈活的積木組裝，最終反哺自身核心能力。

值得一提的是，區別于部分行業玩家強調的“大而全”，安得智聯更專注“精而深”。安得智聯認為，要做好這一行業，不能只是挖一條淺淺的溝，而是要打一口深深的井。

因此，安得關注的不僅僅是“箱子”的重量，而是“箱子”的產品特征、渠道和所屬行業特征。例如，家具、家電行業具備“貨值高、非標品、交付嚴、服務鏈路長”等特征；而在泛快消領域，又存在SKU多、高周轉以及全渠道分銷等特點。

以“一瓶白酒”為例。白酒行業是典型的重資產行業，酒企在過往供應鏈管理中面臨“橫向”與“縱向”上的雙重挑戰。

縱向來看，酒企的“干、倉、配”往往由多家物流服務商運作，整合與管理難度大；橫向來看，銷售渠道多元，業務需求、物流需求與用戶服務需求割裂，無法形成全鏈路的一體化服務。最終產生的問題就是成本攀高，管理效率低下。

為破解上述行業難題，安得智聯與劍南春等酒企的成功實踐提供了一定的參考。

自2018年起，安得智聯就開始服務劍南春全國倉網布局工作，從產品下線到RDC（區域分撥中心），再到小b端，借助端到端的服務，安得打破了劍南春過往各組織間的壁壘，實現了一體化供應鏈的全鏈路統籌管理，從而幫助劍南春實現了降本增效。

2022年7月， 劍南春入駐安得智聯 佛山智慧倉儲科技中心， 開 啟智慧物流 新模式。

不止是一瓶白酒。截至目前，安得智聯已服務超3000家品牌企業，如家電行業的奧馬、伊萊克斯，家居領域的顧家、林氏木業等企業，泛快消行業的雀巢、中糧集團、飛鶴、達能、青島啤酒等。

行業的標桿案例外，數據也印證了能力的提升。2021年，安得智聯外部客戶占比已超五成，而到2025年，預計這一比例有望達到八成。

從供應鏈到價值鏈，安得重塑行業“新微笑曲線”

宏碁集團創始人施振榮曾提出IT業著名的“微笑曲線”理論，低附加值的企業往往集中為中間端，而靠著技術與品牌力的企業則占據高價值端。

“微笑曲線”理論也啟示中國制造業，必須要謀求技術的轉型升級。

事實上，財經無忌認為，當前供應鏈物流的市場格局也有自己的一條“微笑曲線”。

掌握高附加值的是具備規模效應與技術和服務能力的供應鏈服務商，而位于低位的往往是那些僅提供倉儲貨代等基礎性單一服務的物流企業。

而如安得智聯一樣的專業供應鏈服務商，之所以身處高價值端，背后實則是其對品牌方、對物流行業乃至產業生態所創造出的新價值。

對品牌企業而言，在強調供應能力為核心競爭力的新時代，品牌必須建立更柔性敏捷的生產能力，以應對市場的諸多不確定性。

對物流行業而言，安得智聯基于自身核心能力所建立的新供應鏈模式也在推動整個行業跨越“微笑曲線”，邁向高價值端。

2021年7月，安得智聯“一盤貨”解決方案入選國家發改委組織評選的“物流業制造業深度融合創新發展典型案例”，通過推動制造與服務邁向一體化供應鏈時代，安得智聯也在推動行業向全價值鏈上游延伸。

而站在更宏觀的角度，對供應鏈與產業鏈而言，作為數智化基建的重要組成部分，安得智聯端到端的數智化、一體化供應鏈解決方案，在促進企業數字化轉型的同時，也在推動產業的數字化升級。

換言之，安得智聯的一體化供應鏈服務實現了“商流帶動物流、物流反哺商流”的協同效應，其既能夠在物流環境里為企業提供系統與運營服務，又能在商流環境里助力企業轉型升級，如上文所說，讓物流由“成本中心”進化為“價值中心”。

這也是在數智化供應鏈視角下，安得智聯的新價值體現。

毫無疑問，在全球都在強調“供應鏈管理”的新周期里，市場都在呼喚、也需要如安得智聯一樣的“破局者”，推動中國供應鏈向價值鏈攀升，在全球競爭格局下站穩腳跟，贏得先機。

誠然，對安得智聯來說，這依舊需要長期主義的投入，但這恰好是這家企業的內核所在。對供應鏈管理的前瞻性，讓安得智聯基于美的而生；而對供應鏈管理的定力，也能讓安得智聯更從容地面對今天更復雜的市場環境，為更多的中國品牌找到破局與進化之路。

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